在周因因闯荡上海之前，周大军已经带领华胜走出了广州，他授意古雄飞去深圳、杭州和台州等地考察。

彼时，大家都没有在异地开新店的经验，行动上相对保守。在古雄飞的回忆里，华胜开一家新店，赚钱后再开下一家，走出去的步伐相当缓慢。

2007年，周因因在上海的阶段性成功出乎周大军的意料，引发了他对连锁形态的高度关注。

从2006年开始，在浙江老家静休的周大军，在一段时间内专注于研究国外汽修业态。他发现，欧美成熟市场的主流格局由汽修连锁店、4S店和小型独立维修厂构成，其中连锁是主导，在美国4S店只占30%。而中国的情形刚好相反，4S店占了主导，市场占有率高达60%以上，其余是散乱差的小型维修厂，几乎没有汽修连锁店的一席之地。

发达国家车市的现状就是中国车市的未来，规模化、连锁化的汽车后市场也是一种必然趋势。就像以前普遍的社区杂货店慢慢被7-11、全家（Family）连锁取代，这就是行业发展的规律，不能违背，也无法扭转。

“华胜必将成为行业标杆性的企业”，这是周大军一直未曾改变的事业梦想。仅仅在商业模式上获得的成功并不足以保证华胜实现这一梦想，为此，酷爱学习的周大军开始了解国内外伟大企业的成功经验，他要为华胜注入同样的成功基因。

在跨出广东，上海开店的同一年，即2004年，华胜提出了企业愿景、使命、“三大理念”等文化理念，并在经营理念的基础上提出了“两个坚持”的管理思想，即坚持标准化管理体系建设，坚持以人为本的企业文化建设。

在愿景使命的指引下，接下来的几年，华胜的连锁店面快速生长。

2008年，上海徐汇店、东莞寮步店、南通崇川店、台州店、诸暨店等六家分店相继开业。

2009年10月，郑州金水店开业，标志着华胜从华南、华东地区走向华中地区。

2010年，深圳南山、无锡新区、东阳、嘉兴南湖、天津大港等八家分店相继开业。

三年内，华胜相继成立十多家连锁店，业务覆盖的范围越来越广。

与此同时，华胜起家的综合维修业务在2011年底独立为“宜修”，也走上了连锁发展之路。只是，华胜专注于奔宝奥等豪华车市场，宜修聚焦服务于大众、别克等中级车型。2013年，宜修成为独立的事业部，定位为中级车专修连锁。

但在连锁扩张的过程中，华胜的随机性比较大，看好一块场地就可能开出新店。他们既没有战略性的全国连锁纲要，也没有战术上的拓展细则。

这一时期的周大军，更多地从宏观角度，把华胜向正规化、专业化的现代管理体系的方向引导。此时，包括周大军在内的所有中国企业家，集体迎来了极度难忘的一年。

2008年是中国人翘首期待的“奥运年”，各界都指望借“奥运周期”把生意做得更加红火。但是，年初席卷西南和华南的冰冻雨雪天气，直接造成经济损失537.9亿元，让大家倒吸了一口凉气。5月12日，四川汶川遭遇史上罕见的8.0级大地震，全国投入拯救四川的大行动之中。8月8日开始的第29届北京奥运会是一场“真正无与伦比”的奥运会，中国运动员酣畅淋漓地拿到了奖牌数第一的历史最好成绩。但在大家以为否极泰来之时，前一年“血洗”华尔街的次贷危机恶化成全球性金融大风暴。世界货币基金组织（IMF）认为，这次金融危机造成了全球“自第二次世界大战以来最严重的经济衰退”。

环球同此凉热，已投身全球经济一体化的中国遭受严重波及，外部经济不景气导致中国的出口剧烈下滑，而进出口贸易是带动中国经济高速发展的“三驾马车”之一。

根据传导机制，金融危机沉重打击了各国股市，股票价值缩水，财富减少，汽车购买力下滑，导致欧美和日本等世界主要汽车市场或出现市场萎缩，或停滞不前。作为世界第二大新车市场的中国，也结束了20%以上的超高速发展，市场消费信心指数急剧跌入谷底。皮之不存，毛将焉附。国内出现了4S店或汽修店关门倒闭现象。

2007年3月，周大军确定了连锁发展战略，并在广州成立了华胜连锁总部。按照规划，2008年是华胜开启全面拓展加盟的元年。但面对波谲云诡的宏观经济走势，周大军看不清楚，他不确定华胜的加盟连锁战略应该转趋保守还是更加激进。最终，他采取了静观其变。

2008年11月，中国政府出台救市的4万亿计划，为正在减速的经济列车注入全新动力；2009年1月，国家制定实施汽车和钢铁产业调整振兴规划，强调加快汽车产业调整和振兴，必须实施积极的消费政策，稳定和扩大汽车消费需求，大力培育汽车消费市场，发展现代汽车服务业，完善汽车消费信贷。而从行业数据来看，中国轿车工业还在飞速发展。

企业家之所以成为企业家，就在于能够洞察时局并相应布局，他们总是在寻找变化和机会，将其视为机遇而加以利用。

在观望两年后，2010年11月，华胜首期战略规划报告（2011-2013）发布执行，同时召开了华胜连锁的首次战略会议，周大军提出管理工作的“三个转变”，即工作重点由业务为主向管理为主转变、竞争策略由价格竞争向品牌竞争转变、企业发展由机会型向战略管理型转变。

2010年11月，华胜发布首期战略报告

这次会议还具有的重大历史意义在于，它制定了华胜的10年远景规划——2020年成为一家以豪华车售后服务为核心业务、年产值80亿～100亿元的上市公司，中国汽车售后服务领域的第一品牌，中国最受尊敬的、维修行业的标杆企业。而为了实现这一远景目标，周大军规划了华胜连锁未来三年的总体思路——聚焦核心竞争优势，实现连锁可持续发展。

此言一出，业界哗然。自汽车修理自发成为一个行业以来，中国还几乎见不到十亿级规模的大企业，更遑论百亿级的“巨鳄”型公司，而此时华胜自身也才一亿营收规模。因此，有人认为华胜“被眼前的胜利冲昏了头”。

但是，了解周大军的人都清楚，他心思缜密，做事“稳”字优先，不打无把握之战。而事实上，周大军确有一番“超越常规”的考虑。

随着中国人均收入的持续增加，中国车市被认为是仅次于美国的全球第二大市场。有乐观者认为，汽车后市场将可达万亿级。弱水三千，取一瓢饮。作为行业的领先者，华胜用十年时间拿下万亿市场的1个百分点，并非遥不可及。

并且，周大军还一再提醒同事，百亿是目标，但华胜不能以产值为导向，华胜人心中一定要有“道”——不靠恶性竞争，不靠投机取巧，在实现目标的过程中成为受人尊敬的标杆型公民企业。

在这里，周大军为“标杆”设计了三个关键词——一是创新，值得同行模仿和学习；二是品牌，要有相应的市场影响力；三是开放，能够给行业赋能。

使命和愿景的锚定，为华胜航船第一次勾勒出系统、全局性的“路线图”。它像一个强大的磁力场，把华胜导向光辉的彼岸，也奠定了华胜连锁由自然型向战略管理型转变的基础。

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。再远大的理想，也需要脚踏实地地一步步去实现。

开店是一个系统工程，需要经过科学、严谨的论证，并不是想开就开、贪多冒进，一着不慎就可能让华胜满盘皆输，而保守、瞻前顾后又会让华胜错失机遇。因此，华胜的拓展扩张必须有一套适合实际的战略规划来指导，开多少家店、在全国各地怎么布局，既要有全局性考虑还要根据华胜的资源量力而行。

为了配合战略的执行，2010年，华胜在广州成立拓展中心，正在深圳做新店拓展的古雄飞被召回广州当首任拓展中心总监。(www.daowen.com)

连锁业态不是新生事物，可汽修行业内还没有先行者。而华胜此时不过15家门店，资金实力有限。古雄飞不敢冒进，他制定的年度拓展数量在10家之内。

在新岗位，古雄飞不能计较一城一地的得失，他必须着眼大局。看待问题的视角不同了，古雄飞突然发现，华胜的拓展工作太需要做个阶段性复盘总结了。

周大军和叶英西开设华宝和华奔的经验没有白纸黑字地记录下来，这在一定程度上导致后来华奥走了不少弯路。后来，周因因在华东拓展多家门店成功，古雄飞在深圳和东莞发展新的业务，也没有人用文字加以固化。

根据经验，古雄飞认为拓展工作的最大难点在于选址、装修和找人。他竭力希望确定一种方法论，明确回答一系列的“选址难题”，让拓展中心能依规操作，而不是各自为战。

结合自己和周因因在深圳和杭州的拓展经验，古雄飞按住宅区、商圈、店铺面积、房租、建筑物高度、占地面积等维度，设计了相应的操作规范，作为开设新店的选址标准。

拓展的另一个渠道，来源于周大军的个人影响力。

周大军经常被邀请作为主讲嘉宾，在一些行业论坛上露面。他关于汽修话题的演讲，总能吸引来自全国各地汽修厂的经营者和管理者。

2009年年底，扬州万三汽修老板陶书翔径直找到华胜总部，要求面见周大军和已经调回广州负责招商拓展工作的副总经理周因因。陶书翔的意图很直接，就是加盟合作。

陶书翔是一名资深的汽修专业人士，他19岁开始创业，从快修店做起，后来承包综合维修厂，最后自己投资500万元建厂开办万三汽修。

万三汽修的定位是综合维修，到2009年已经盈利。但由于汽修市场的不健康现象，陶书翔“经营得很辛苦”，营业额总在30万元左右徘徊。在读懂“二八定律”后，他想和华胜一起走高端路线——他认为这是一条更好的出路。

“二八定律”是20世纪初意大利经济学家巴莱多提出的，他认为在任何一组东西中，最重要的只占约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。放诸商业，就是服务好20%的高端群体，他们能够为企业带来80%的利润。

2009年，在参观华胜南通店时，陶书翔除了被眼前清一色的奔驰、宝马车的气势所震慑，华胜的运营模式、合作模式，甚至员工的培训模式都让这位年轻的“老汽修人”开了眼界，这更加坚定了他和华胜合作的决心。

和华胜的正式接洽，是从华东区运营总监李长华（现任华胜无锡大区总经理）开始的。本来，陶书翔认为万三汽修在当地有比较大的影响力，自己又浸淫汽修行业十余年，合作应该不成问题。但是，因为当地豪车保有量不到3000台，不符合华胜的合作条件，李长华对陶书翔的合作请求“不太热情”。

2009年年底，不死心的陶书翔飞赴广州，走进了周大军的办公室。在这里，陶书翔汇报了万三汽修的经营情况，周大军未置可否。下午，陶书翔见到了负责拓展合作的周因因。周因因表现得比较强势，陶书翔感觉像是在对自己进行“面试”，她提醒陶书翔加盟华胜后就不再是一人说了算的老板，要受华胜制度的约束。陶书翔表示同意，但真正涉及具体合作的时候，周因因又显得有些冷淡。

陶书翔是抱着“必胜”的信念来广州的，但5个多小时的谈话后，华胜并未给出明确的说法，他没有弄明白周大军夫妇不冷不热的原因，内心“非常难过”，一夜未眠。

垂头丧气之际，陶书翔想打道回府，但又不甘心就这样毫无收获地回去，他想再见见周大军。而周大军当时准备出差，刚好不在公司，陶书翔一行四人就坐在棠东总厂门口的传达室内苦等。他还抱定主意，等一天不行就等两天，成功或失败，一定要有定论。

第一天没见到人，第二天却意外地在厂门口拦下了周大军和周因因，陶书翔坚持要给自己一个说法，哪怕不合作也要指出自己存在的不足。

或许是看中了陶书翔的执着，也或许是被他对华胜模式的认同所打动，周大军主动提出开车送陶书翔去机场，并在路上告诉对方，“初步确定半年后合作”。

为了实现和华胜的合作，陶书翔表现出极大的诚意，跑场地、证照办理、联系城管等大部分前期准备工作都是他亲自执行。周大军没有食言，陶书翔入股和华胜合作的第一家直营店于2010年4月10日在无锡开业——已经过去八年，陶书翔至今还把开业的日子记得非常清楚。

为了保证无锡店顺利开业经营，周大军决定将店面运营交给更加熟悉华胜运作体系的李长华负责。无锡店的位置比较偏，但李长华仍然不负众望，经营得非常好。三个月后，营业额就达到四五十万元，成了当年的标杆店。

陶书翔更加信服华胜模式，他放弃了万三汽修，坚持要同华胜深入合作。也是被陶书翔的诚意打动，一年后，华胜和陶书翔合作的第二家店扬州店（28号店）开业。

但是，发生在江苏的这段故事没有就此结束，华胜的引力场借着陶书翔传播开来。

陶书翔在2010年放弃了万三汽修，扬州同行朱红霞接盘其全部客户资源。她好奇地问陶书翔转做什么，得到的回答是“做华胜”。

说者无心，听者有意。

朱红霞回家上网了解到华胜后，第二天就和丈夫一起搭乘飞机来面见周因因，要求和华胜合作。

在周因因眼里，朱红霞夫妻俩“很有心，很客气，很热情”，但扬州已经给了陶书翔，南京还是空白。听到这个消息后，朱红霞夫妻又连夜赶到南京找场地，和华胜联合开出了30号店。而她拖家带口到南京后，把原有的综合维修业务交给妹妹打理。这个店后来在2015年加盟宜修连锁。

豪车专修的价值，在连锁模式中得到了放大。

陶书翔独立经营了十余年的万三汽修，每个月都跨不过40万元营业额的门槛。但转型豪车专修后，还是原来的门面，还是原来的修车团队，只是大家的工作变得更充实了。仅是陶书翔本人，自己开车北上山东、南下南通，经常一趟下来跑出一两千公里。很辛苦，很不容易，但换来的收获是月营业额一下子提高到了200多万元。

2016年，因为业绩突出，陶书翔被任命为华胜扬州特区总经理。截至2017年底，陶书翔在扬州管辖的门店多达11家，其中包括自我复制的泰州店和盐城店等。

与此同时，朱红霞的夫妻店进步也很明显。

为了跟上华胜的发展节奏、适应华胜的企业文化，朱红霞的先生把华胜的经营哲学和经营实学一直放在手边，上班挂着看、睡觉躺着听，然后对着镜子讲。一段时间下来，他硬是用魔鬼训练的方式，把自己从一个说话脸红、不善言辞的技术男改造为能说会道、充满幽默感的管理者。现在，朱红霞夫妻在南京开有三家店，还在丹阳拥有两家门店。

陶书翔和朱红霞从综合维修向专修的成功转变，让人相信世界上果然有“奇迹”。而华胜豪车专修的市场价值，也因此得到了最有说服力的验证。