华宝撞破了长期压在华胜头顶上的天花板，这是一件抢先成功突围的大喜事，但周大军还是有些失落。

这份失落，一方面是有了邝贤挥挑大梁，他不用再满身泥土油垢地冲在最前面；另一方面，人际关系非周大军所长，他时不时地因为磨不开面子给熟人打折，影响公司利润及规范化运营。

这时，周大军开始思考作为企业领头羊应该承担的责任，认为自己的思想格局才是企业最大的发展瓶颈。他又一次走进了学校，参加一些企业管理培训课程。

在这个空档期，行业出现了新的有利因素。

随着国民财富不断增长，先富起来的人们为了体现身份和品位，有购买豪华汽车的强大需求，中国开始大量进口高级轿车。中国车市在经历了2002年和2003年的连续井喷后，轿车销量破纪录地达到197万辆。按照加入WTO时的承诺，2004年是中国实施进口车配额限制的最后一年。

多重利好下，跨国汽车公司扩大了在中国的业务，宝马、奔驰、奥迪、玛莎拉蒂、沃尔沃、宾利、雷克萨斯、凯迪拉克和劳斯莱斯等豪华车争相对华出口，100多万元的沃尔沃在中国卖出近3000辆；300万元左右的宾利，自2002年进入中国后，销量仅次于美国、英国和日本。

买好车容易，修车难却一直得不到解决。到2004年底，宝马仍只在广州、厦门、上海、北京和成都设有4S店，华南地区的宝马车坏了都得来广州修理。

这个时候，国家出台了整顿汽修市场的新政策。

2005年6月，交通部颁布《机动车维修管理规定》：汽车和危险货物运输车辆完成整车修理、总成修理后将享受到行驶2万公里或100日的质量保证期；并将汽车维修分为三类，保质期自修完出厂日起计算，维修配件需明码标价。毫无疑问，新政策将使汽车维修市场更透明，对维护维修市场秩序、保护维修各方当事人的合法权益起到了很大作用。

眼见行业利好发展，华胜在2004年7月再投资一个场地，专修奔驰车。三个月后，华宝旁边矗立起华奔，车间面积也是几百平方米，叶英西做奔驰店店长。

在华胜分店上折戟的叶英西正憋着一口气，他很想把华奔经营好，但奔驰入华时间相对较长，广州已有多家奔驰特约维修店。并且华宝一鸣惊人后，有汽修厂借鉴和山寨华宝套路，抢先一步进入了奔驰专修市场。更为恶劣的是，有厂子把挖人和挖客户的手伸到了叶英西身边。华奔从出生开始，就面临着华宝不曾经历的恶性竞争。

三个月下来，华奔的经营没有华宝的同期业绩突出，但还是很快进入盈利通道，月营业额达到70多万元。到2006年，华奔成了华胜又一个利润增长点。

此时，周大军向豪车转型的意识愈发明确，华胜不能守着综合维修的一亩三分地过日子。

此后的一天，广州难得的风和日丽，罩在人们头上多日的闷热一扫而空。“工作狂”周大军无心享受难得的清凉，他叫上周因因、叶英西、古雄飞和钟荣华等股东一起来到花都，开了两天一夜的闭门会议，为华胜规划未来的战略宏图。

在钟荣华的回忆里，周大军在黑板上不停地写写画画，讲得眉飞色舞，十分投入。下面的四个听众围坐一团，虽然听得不是很明白，但心情都非常激动。

跟钟荣华一起来花都的朋友见到这番场景，表现出一脸的不理解，开玩笑似地对他说，“你们就一个小修理厂，需要搞这么复杂吗？”

1999年，杭州西湖湖畔花园小区16栋3层，“18罗汉”召开的闭门会议，催生出今日伟大的阿里巴巴集团；2005年，花都闭门会议的智慧碰撞，也在孕育着中国汽修行业的未来之星。

此时，脑袋瓜灵活的古雄飞有些坐不住了。在创业元老中，周大军和叶英西都有骄人战绩，他还守着华胜总厂的旧摊子，难免心有戚戚焉。

古雄飞在大学时期就有自主修车的梦想，愿意跟随周大军，就是觉得他能够给自己机会。现在机会就在眼前，他也希望像周大军和叶英西一样，能够独当一面，干出点名堂。他的想法是，宝马、奔驰都有了，自己可以瞄向奥迪。

2005年8月，华胜奥迪专修厂在中山大道租了一块800平方米的场地，由古雄飞打理。(www.daowen.com)

古雄飞一心以为自己也会很快把华奥经营好，但他轻敌了。此时的大环境，对他并不友好。

首先，华奥在时间上赶了晚集。华宝和华奔成功后，更多汽修厂树起“专修宝马”“专修奔驰”“专修奥迪”的招牌；其次，奥迪车进入中国市场十多年，围绕着奥迪服务的汽修厂不少，华奥从成立开始就承受着比同时期华宝、华奔更大的竞争压力；最后，奥迪在中国建有合资车厂，零配件的国产化比例高，单件售价比宝马、奔驰的零配件低，专修厂的利润空间自然更低。

还有一个最坏的情形是，华胜技术名声在外，来挖墙脚的情形比华奔成立时更甚，古雄飞一开始就陷入被动。

华奥的第一批修理工是古雄飞从总厂调过去的，试用后发现不行，赶紧从外面招，招来的也不行只能用高薪去奥迪4S店请人，原来6000元的技术工人成本涨到过万元。

前后折腾了两年多时间，到2008年，华奥才稳定大局，单店月营业额过百万元，开始进入良好的盈利状态。

就在古雄飞在华奥备受煎熬的这段时间，周大军做了业务布局上的重大调整。为了提升效率，他把华宝和华奔合并。在华奥运作正常后，维修奥迪的业务也打包进去。

至此，华胜的第一次转型之旅走到终点，形成了新旧间杂的业务格局。即：一个华胜棠东总厂，专做综合维修；一个豪车专修，服务于宝马、奔驰和奥迪。此时，“奔宝奥”以新物种的生态形式建立起德系豪华车的人才培养和技术共享机制，支撑起华胜的半壁江山。

原来做综合维修，要求员工知识面广，对主流车型的构造和技术原理都要弄清楚，造成工作效率低下。专修对员工的知识面要求窄了，搞熟奔宝奥车型，零部件、技术、价格和管理很容易匹配，运作效率大幅提高，客户体验更好了，回头率自然就高。

“通过内部挖潜，提升效率，就能创造利润，这就是华胜专修的关键点，也是华胜成功的核心所在。现在看来，走专修这步棋，方向是对的！”回忆这段往事，当时没接触过“定位”理论的周大军，无师自通地成为定位理论的成功实践者。

可以说，华胜转型豪车专修意义非凡。

其一，这是汽修行业的一次商业模式创新。

二万五千里长征是红军基于战略形势实施的战略大迁移，是人类历史上独一无二的苦难行军，最终迎来了开天辟地的全国大解放。华胜向豪车专修转型也是被行业形势倒逼出来的战略转折，是在野蛮中生长的中国汽修行业一种模式上的创新。豪车专修在人才、技术和管理等方面完全不同于综合维修，它开辟了集约化经营、效率提升的“新服务”通途，大大提升了维修的专业度，提高了工作效率。

其二，打破4S店垄断地位，给车主多了一个选择。

一直以来，豪车都是在4S店里面维修，车主要承受价格高、等待时间长等诸多弊端。但因为4S店占据垄断地位，除了它们，没有其他地方可以修理。车主即使无奈，也没有半点办法。而现在在4S店体系之外出现了一个奔宝奥豪车专修的新物种，则对4S店形成了有力挑战，也由此给车主们多了一个选择。对消费者来说，这是一个解决他们无奈现状的及时之举。

其三，改变了汽修行业的格局。

以前，汽修市场除了规模气派的4S店，就是大大小小、零散不堪的综合维修厂。豪车车主一方面对昂贵的4S店心有不满，另一方面对什么车都修的路边店不放心。

现在，华胜奔宝奥豪车专修模式成功后，顿时成为汽修行业学习和模仿的对象。据不完全统计，截至2014年，全国有约4000家维修企业跟随华胜走向专修之路。整个汽修行业的发展趋势由综合维修转向专修，行业格局发生了明显改变。

此外还有一个连华胜自己也没想到的影响，正是因为专业化、体系化的专修模式成型，为后来的连锁化奠定了基础，开辟了中国汽车后市场的一个新天地。