预算（budget）是管理者对其组织在未来一段时期内有关经营活动的正式定量标准，预算要对所有可能发生的交易进行总体的预测。⁽⁶⁾关键性计划假设在某种程度上反映了那些超出管理人员控制能力的因素，并且对公司的总体活动设定了一个限制范围。对每一项关键性计划假设进行预测时，都必须运用以往的经验、各生产部门的预测值以及统计分析结果。在做这些预测时，通常要将公司中所有个人掌握的有关知识与信息集中起来。例如，没有一个管理人员能掌握有关总销售量的详细信息，但公司的销售人员却可以较为准确地预测其负责的地区的可能销售量。由于每个销售人员了解各自所负责的领域，因此公司可以通过将销售人员的预测数相加来汇总得出一个较准确的假设（公司层面的销售量）。根据这些关键性的计划假设，可以建立起涉及原材料的采购、劳动力的需求、融资计划以及分销和市场营销预算的一整套管理计划。⁽⁷⁾

计划和预算是监控营销活动的两项基本工具：计划指的是将计划销售额、利润目标以及市场营销方案支出用数量和金额表达出来并转换成预算；预算则是财务目标以及为达到这些目标的必要支出的表述；监控由对实际销售额和支出情况的衡量组成，如果在实际与预算之间没有差异或有差异，通常不会采取行动。例如，如果差异是不利的，则是提醒区域性和国际总部的产品线和职能部门主管人员注意的一种警示信号，他们将进行调查并试图确定不利差异的原因以及可以做些什么来提高绩效。⁽⁸⁾

营销预算，即对营销费用的预算，这其中除了整合营销传播活动（如线上线下的活动、各类媒体投放）的预算之外，还包括了诸如营销调研费用。营销调研费用中，一部分是针对整合营销传播活动的费用的预算，诸如目标消费者的媒体偏好、不同媒体的投放效果，另一部分是对于如产品设计、产品定价、销售渠道等等其他方面的调研。而西方企业确定营销预算常用两种方法：一是目标利润计划法（Target Profit Planning）；一是最大利润计划法（Profit Optimization Planning）⁽⁹⁾。

尽管这种营销预算方法比较可行，而且在西方企业中使用也较普遍，但西方的营销学专家们仍然对这一方法提出了若干意见，主要如下：首先，上述预计的市场规模和市场份额只是根据过去几年的销售额和增长率推算出来的，如果考虑到营销环境可能出现的变化就有可能得出不同的预测；其次，上述计划是沿用过去的营销策略，在确定了营销策略之后预测公司的市场份额，而没有考虑到营销策略对公司销售和利润的影响；随后，在制定下一年度的价格时，主要是依据成本可能上涨的幅度，这种定价方法不是市场导向；最后，这种计划方法只是为了找到一个能让上级满意的计划，而不一定能产生一个最佳的计划。换言之，在确定产品价格及预算时，只是为了达到上级规定的利润水平，而不是使利润达到最大化。

最大利润计划法要求管理人员确定销售量与营销组合各因素之间的关系，可用销售—反应函数（Sales-response Function）来表示这种关系。所谓销售—反应函数，是指在一定时间内营销组合中一种因素或多种因素的变化与销售量变化之间的关系。

图5-2是一个假设的销售—反应函数，这个函数图形表明：在某一特定时期内营销预算大则销售量大，销售—反应函数的曲线可呈现出多种形状，但较为常见的是S状。在营销预算较小时，广告和人员推销等活动都因经费不足而受到限制，产品难以达到起码的知名度，因此销售额上升速度较慢；随着营销预算的增加，销售额的上升速度开始加快。然而，当营销预算增加到一定水平时，销售额增长速度又开始下降。这是因为：第一，任何产品的潜在需求量都是有极限的，当销售额上升到一定限度后，很难甚至不可能再通过增加营销预算来保持原来的增长速度；第二，在企业加强营销活动的同时，竞争者也会采取同样活动，而市场容量是有限的，所以每一个企业的销售额增长速度都可能下降。第三，如果营销预算增加导致销售额上升速度永远呈递增趋势，那就会出现完全垄断的局面，这显然与实际情况不符。

图5-2　销售—反应

企业的营销管理者如何将销售—反应函数应用于企业经营呢？主要有三种方法：第一是统计法，即由管理人员收集过去销售额和营销预算方面的数据，采用统计方法来预测销售—反应函数。第二是实验法，这种方法要求在不同销售区域或单位之间使用不同的营销预算，过一定时期后观察其销售效果的差异。第三是判断法，即邀请一些专家对营销预算与销售额之间的关系作出判断。

在对销售—反应函数进行预测之后，如何将其应用在最大利润计划之中呢？在此我们可通过图5-3进行分析。在该图中，关键的一条曲线是销售—反应函数曲线，这条曲线虽然也是S状，但须注意两点：第一，销售反应用货币额表示，而不是用销售单位表示，以便于找出导致利润极大化的营销支出；第二，销售—反应函数的起点就高于原点，表示有时在没有任何营销支出的情况下仍能销售一部分产品。为了找出最佳营销支出点，营销经理可将营销支出以外的所有费用从销售—反应函数中扣除，得出毛利函数。再用一条直线表示营销支出函数，该直线起自原点，向右上方倾斜，假设该直线上每一点横坐标与纵坐标之比为10:1。此后，将营销支出函数从毛利曲线中扣除，即可得出净利曲线。净利曲线表明，当营销支出在ML和MU之间时，销售该产品是有利可图的，就是说，ML和MU之间是营销支出的合理范围。净利曲线还表明，当营销支出为M时，利润达到最大值，这就是使利润最大化的预算计划方法。(www.daowen.com)

图5-3　营销支出与销售额、利润额之间的关系

公司如何能知道自己用于广告的支出是适当的？尽管广告被当作一种当前支出，部分广告开销确实是能够建立品牌资产和顾客忠诚的一笔投资。当公司在固定设备上花费500万美元时，它会将设备看作折旧期为5年的资产，并且在第一年只注销其成本的1/5。而当它为推出一款新产品在广告上支出500万美元时，全部成本必须在第一年销账，并减少当期利润，即使广告效果可能在多年之后才会出现，广告通过印刷和电子媒体的方式促进产品销售。广告的基本优势在于：有关公司的产品或服务的信息可以到达许多人，使他们知晓，并说服、提醒他们。在市场营销管理者看来，广告是在市场中维持竞争优势的重要战略工具。在产品或服务的成本中，广告预算占了很大比重，并且仍然在不断增长。拥有多种产品的大型企业在产品上花费的广告费可能高达15亿~20亿美元，广告费用支出必须仔细计划。⁽¹⁰⁾

整合营销传播预算，是对整合营销传播费用的预算，即企业在获取当期收益的整合营销传播活动过程中，对于企业所拥有或所控制的资产的耗费。整合营销传播预算的目的是控制整合营销传播的费用，使之得到合理运用，它是企业在整合营销传播决策中感到最困难的工作之一，即到底投入多少费用才能保证整合营销传播目标得以实现。⁽¹¹⁾

如给予某管理人员的广告预算为800万美元，也就是说该管理人员被授权将价值800万美元的公司资源用于广告。换句话说，也就是将花费800万美元进行广告活动的决策权授予该管理人员，该管理人员有权决定如何使用这笔资金。在当年年底，将用于广告的实际支出与预算数进行比较，这两者之间的任何差异是对管理人员的经营业绩进行衡量的指标，同时也是决定对管理人员实施奖惩的依据。预算通过汇总知识和信息并将这些知识和信息传达给有决策权的管理人员来形成一个完整的决策系统，企业的预算要建立在被公司广泛接受的各类战略性元素的预期值的基础上，并运用一些关键性假设的基本预测因素。通常的计划假设包括产品售价、部门销售收入、外币汇率和一些关键性投入要素的外部价格等。预算有助于归集这些关键性的计划和估计量，并向相关人员传递这些信息，而公司的各类管理人员都必须接受这些计划假设的合理性和可行性。⁽¹²⁾

理论上来讲，营销者应该建立完整的传播预算，使最后一块钱带来的边际利润恰好等于将这最后一块钱花在传播以外的最佳地方所带来的边际利润。公司必须将营销传播与预算在八种主要的传播模式上进行分配：广告、促销、公共关系和宣传、事件和体验、直销、互动式营销、口碑营销以及人员销售。在同一个行业里，公司在媒体和渠道方面的选择也会有很大差异。雅芳将其宣传资金集中用于人员推销，而露华浓则在广告上进行了大量投入，伊莱克斯多年来在登门拜访的销售人员上花费了不少，而Hoover则更依赖于广告。公司总是在寻找一种最高效的传播方式来替代其他的。⁽¹³⁾

当公司确定了在各主要传播工具上各花多少资金时，预算就基本完成了。一般而言，广告占传播预算25%，交易促销大约占50%，消费者促销平均占25%左右，但这些比例随着行业的不同差异很大。消费品制造商花在面向零售商的交易促销上的资金更多，服务型企业则往往在广告上的花费更多，预算也随产品的不同而不同。

整合营销传播的预算制定，基本包含两个层面：第一个层面的整合营销传播预算制定，是整合营销传播预算占整体预算的比例，即企业打算投入多大比例的资金到整合营销传播活动中去；第二个层面的整合营销传播预算制定，是根据整合营销传播的目标，设定各种整合营销传播的方式、各种媒体使用所占的比例。