20世纪80年代，迈克尔·波特发表了《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）和《国家竞争优势》（1990），形成著名的“波特三部曲”。这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域，形成其独特的企业竞争战略理论，在全球范围内产生了深远的影响。在《竞争战略》（competitive strategy）一书中波特强调竞争战略主要是靠企业全面的成本控制、不同于其他企业的特点以及有所侧重的管理来构建的，他提出“实际上，制定竞争战略就是规划一个更广义的模式，即一个企业怎样去竞争，需要什么样的经营策略来实现自己的目标。”⁽²⁷⁾在竞争战略的制定中，分析产业吸引力的“波特五力模型”和企业“三种基本战略选择”是最为经典的分析方法和思考框架。

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策（见图4-4）。

图4-4　波特五力模型

资料来源：迈克尔·波特.竞争优势[M]．陈小悦，译.北京:华夏出版社，2005.

五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。波特的竞争力模型的分析意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略选择，因此，他提出了包含三种基本竞争战略的竞争战略理论。

战略管理大师迈克尔·波特提出的竞争战略理论包含三种基本的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略与目标集中战略，并认为企业只能从三种战略中选择一种以获得竞争优势，同时采取两种竞争战略必然导致低效率。

成本领先战略大概是三种基本战略中最明确的一种，在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中最低成本生产厂商。因此，成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。该战略适用的条件是：①现有竞争企业之间存在激烈的价格竞争；②产业内产品基本上是标准化或者同质化的；③产品差异化的途径很少；④多数顾客使用产品的方式相同；⑤消费者的转换成本很低；⑥消费者具有较较强的议价能力。

第二种基本战略即差异化的经营战略，差异化战略也称为标新立异战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。在差异化战略的指导下，企业力求就客户普遍重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。该战略的适用条件是：①实现产品差异的途径较多；②顾客对产品的需求和使用要求存在差异；③较少的竞争对手采用类似差异化途径；④市场上的竞争主要集中在不断推出新的特色产品。

第三种基本战略是目标集中战略。因其着眼于在产业内一个狭小空间内做出选择，这一战略与其他战略相比迥然不同。集中战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务，通过为其目标市场进行战略优化，集中战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。比如，“华为坚持‘聚焦’和‘被集成’战略，将与合作伙伴一起打造开放的云生态，同体共生，让盒子更敏捷，平台更开放”，华为常务董事、战略Marketing总裁徐文伟2015年表示，“华为将向上不做应用，向下不碰数据。” ⁽²⁸⁾

图4-5　三种基本战略选择

资料来源：迈克尔·波特.竞争优势（竞争三部曲之一）[M].陈小悦，译.北京:华夏出版社，2005.

波特还提出了“夹在中间”理论。“夹在中间”是指企业同时追求成本领先战略和差异化战略，或摇摆于两种战略中间，或不做战略选择的一种结果，由于成本领先和差异化两种战略所需要的前提条件几乎是对立的，所以，分不清两种战略的边界条件而随意选择就容易陷入“夹在中间”的不利地位，使得利润低于平均水平。

随着政治、经济、社会环境的转变，科学技术日新月异，市场需求不断变化，企业面临复杂的竞争环境，波特的竞争战略理论暴露缺陷与不足，低成本与差异化战略的并行实施在实践中的成功案例也使“夹在中间”理论饱受争议。

单独实施某一竞争战略，往往会使企业面临较高的风险。

低成本战略会由于相关技术的变化而使以往经验一笔勾销；新加入者通过模仿学习，后来居上的可能性较大；企业太关注成本会丧失对市场变化的洞察力；成本优势带来的价格差一般不会太显著，而且价格差很难抵御品牌差异；相对差异化战略而言，低成本战略较易实现，也更容易受外部环境变化的影响。

差异化战略则可能使企业丧失部分需求不同的客户；竞争者的大量模仿使客户感受的差异削弱；企业在追求差异化的过程中出现的过度差异化，会造成高成本却无人问津的情况。

“夹在中间”理论认为企业竞争战略“万勿夹在中间”，即企业只能选择某种竞争战略，企图兼顾二者只能造成低效率。成本领先与差异化整合竞争战略理论则认为，企业可以兼具低成本和差异化两种优势，并获得高于平均水平的利润。两种理论互相矛盾又同时并存，称之为“夹在中间悖论”。

波特提出的基本竞争战略，其中任何单一战略的实施都对应着相对单纯的产业环境，而在互联网时代，竞争环境更为复杂，消费需求也不是极端地追求低价格或者与众不同，“夹在中间”理论在新的竞争环境下也很难站得住脚：

首先，波特认为低成本战略与差异化战略是相互排斥的，企业要实现低成本必须放弃差异化，而实现差异化则必然伴随高成本，二者不可兼得。但现实情况中，消费天平正向买方市场倾斜，消费者对产品和服务提出了更高的要求，单纯的低成本或是差异化都很难实现利润最大化。采取整合竞争战略会造成成本增加，但理性的管理者一定会综合考虑因此带来的收益增长是否可以弥补该部分成本损失，权衡得失做出选择。

其次，波特基本竞争战略对顾客的划分相对极端，低成本战略与差异化战略分别对应追求低价格的“低端”顾客和追求特色的“高端”顾客。现实中，消费者的需求千差万别、层次多样，这在一定程度上要求企业必须实现战略融合以满足顾客多样化的消费需求。

最后，互联网信息技术的发展使得企业有能力以较低的成本满足顾客差异化的需求。管理信息系统的应用降低了企业的运营成本；互联网技术的应用使企业准确洞悉消费者的差异化需求。日渐的大规模定制模式成为互联网时代新的潮流，企业能够更好地满足消费者的个性化需求。

1．竞争战略整合模式的提出

20世纪80年代就有大批国外学者对战略整合模式进行了研究，证实了成本领先战略和差异化战略同时实施的可能性。

21世纪，国内学者从不同角度对基本竞争战略的整合进行了探究，驳斥了成本领先与差异化难以兼顾的观点，提出了基本竞争战略的整合模式。对美的等竞争战略案例的研究表明，随着生产管理模式及组织结构的革命和信息经济时代网络技术的发展，成本领先战略和差异化战略可以实现整合运行。

2．竞争战略整合模式的可行性分析

随着科学技术、管理理论和实践的发展，竞争环境的变革，竞争战略的整合有了其运行的可行性。

1）价值链管理理论的支持

近年来价值链管理理论的日益完善，给整合竞争战略的实现提供了理论空间。一方面，传统的基本竞争战略倾向于在整条价值链上贯彻统一的低成本或是差异化战略，然而采取低成本和差异化的方法是多种多样的，不同的方法组合可以兼顾低成本和差异化。另一方而，低成本和差异化战略在价值链的不同环节创造的价值是不同的，在价值链不同环节采取以低成本或差异化为主的战略组合可实现基本竞争战略的整合，最终实现整体价值链升值及企业利益最大化。

2）科技发展及管理水平的提高

科学技术的飞速发展为企业实现低成本的差异化运营提供了技术支持。现代生产管理技术有效地弥合了低成本与差异化之间的矛盾，比如全面质量管理体系、管理信息系统的应用在企业内部实现成本领先与差异化的融合；互联网技术的发展使企业能够敏锐地洞察消费者需求变化，大数据背后蕴含的大量有价值的顾客信息，使得大规模定制、个性化生产成为可能，电子商务等新型盈利模式的风靡也在客观上印证了实行整合竞争战略的可行性。(www.daowen.com)

3）竞争环境的变化

全球化的加剧使企业间的竞争日趋激烈，另一方面企业间的合作也逐渐热络起来，“竞合”成为知识经济时代企业存续发展的新特征。管理者逐渐认识到战略联盟的力量，一些企业顺应时代变革，抓住机遇寻求企业间的合作，业务外包、兼并合作等改革手段被推广开来，使企业专注于自己擅长的领域，通过企业间的合作实现整个战略联盟的成本领先与差异化整合，进而立足于战略同盟整体竞争优势实现企业价值最大化。

3．实施竞争战略整合模式的具体措施

1）塑造创新型企业文化，持续创新

企业文化是企业生存发展的根基，任何管理制度的推行首先要有根深蒂固的文化基础。一方而，贯彻推行整合竞争战略本身就凝结着创新型思维；另一方面，创新的企业精神能够让企业更具主动性和活力。无论是单一的低成本战略、差异化战略还是整合的竞争战略都存在被竞争者模仿而逐渐失去竞争优势的风险，企业需要塑造创新型企业文化，引领组织不断创新，获得持续竞争优势。

2）构建匹配的新型组织结构

任何一种战略的实施，都需要与之相适应的组织结构。成本领先战略需要有利于模式化运作组织结构；差异化战略需要更为灵活、更具弹性的组织制度。要实现成本领先战略和差异化战略的融合，必须构建扁平化、模块化、小型化等现代组织结构。矩阵制的提出，使不同项目组或职能部门在价值链的不同环节实现低成本与差异化的战略整合。

3）优化价值链管理

生产经营多种产品的企业经常存在价值链分离的情况，对价值链资源进行有效整合，进行资源共享、优势互补、技术促进，能使企业在不丧失差异化的前提下取得竞争优势。产业链单一的企业则需着力优化资源配置，改善价值链管理水平，以优势环节带动整条价值链改进，实现低成本与差异化融合。

4）善用信息技术，改进商业模式

互联网时代，消费天平向买方市场倾斜，企业应以顾客需求为起点，善用信息技术，改进商业模式。信息网络技术迅猛发展，电商浪潮袭来，顾客开始融入产品的设计生产环节，从最初的戴尔到现在的耐克ID定制，越来越多的企业通过互联网与消费者直接互动，实现针对性大规模定制，降低了生产设计甚至设计成本，以较低的成本提供了差异化的产品及服务。

5）积极寻求战略联盟，促进基本竞争战略融合

不同的企业有不同的战略倾向，不同行业的竞争压力也不同，企业需要集中优势力量专注于擅长的领域，为避免因战略单一的风险，不同战略主导的企业可以通过业务外、缔结战略联盟等方式加快资源优化配置，获得低成本和差异化优势。例如苹果、耐克等企业通过业务外包剥离成本较高的生产制造业务，集中核心能力做好研发，在降低成本的同时凸显差异化优势，赢得了高市场份额，参与外包的生产制造企业也获得了合理的利益分配，在各自主营的价值链环节实现低成本与差异化的融合，战略联盟内各利益相关者收益增加。

研读小结

时代的进步、技术的革新、消费观念的转变，使得现代企业的竞争环境日益复杂。企业原先积累的竞争优势可能很快就被对手新的变革所超越，单一的竞争战略已经不足以构筑抵御竞争的壁垒。消费者的要求是苛刻的，他们往往希望用最少的钱获取最大的价值和最好的服务。这对企业的整合竞争能力提出了相当高的要求，企业既需要保持低成本优势，又需要提供多样化的、差异化的产品和服务。

企业核心竞争力理论的开创者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）在1990年的“公司核心竞争力”首次提出核心竞争力的概念，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。并指出，组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源。⁽³⁰⁾为了与已有的企业能力的概念相区分，普拉哈拉德和哈默尔进一步提出了判断核心竞争力的三个标准：①核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会；②核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；③核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续，其后的研究者们，又在此基础上增加了一些判断标准；④核心竞争力应当是异质的；⑤核心竞争力应当是难以替代的；⑥核心竞争力必须具有较强的延展性等等。⁽³¹⁾

核心竞争力的研究观点主要有以下几类：⁽³²⁾

（1）基于技术或技能的观点。它是从技术或技能角度来定义核心竞争力，认为技术与技能是企业发展的最终动力，也是企业核心竞争力的根本源泉。只有不断进行技术或技能创新才能保持企业产品的领先性、难以模仿性和可持续竞争优势。例如，普拉哈拉德和哈默尔认为“核心竞争力是组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。勃格纳和托马斯（Bogner and Thomas）指出，“核心竞争力是那些与竞争对手相比可以获得最大程度用户满意的公司专门技能。”

（2）基于资源观的定义。它是从企业以独特方式运用和配置资源来获得竞争优势角度来定义核心竞争力，认为企业获取和配置资源及能力的“异质性”决定了其竞争地位，资源成为保证企业持续获得超常规利润的最基本条件。例如，“核心能力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。”

（3）基于能力观的定义。它是从企业能力及其组合出发定义核心竞争力，认为核心竞争力是企业一系列能力的综合。例如，“核心竞争力是企业能力的一个特定组合，是使企业、市场与技术相互作用的特定经验、技术、组织能力的积累。”或者简单地说，“规定公司基本经营的竞争力就是核心竞争力。”

（4）基于知识观的定义。它是从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业独特的、不易外泄的专有知识和信息。这种观点认为核心竞争力的基础是知识，组织学习是提高核心竞争力的重要途径。例如，“企业核心能力是指企业在长期的发展过程中形成的以知识作为基本构成要素的，能够使企业获得超额利润并保持持续竞争优势的知识体系。”

（5）基于整合观的定义。它是从企业技术、技能、知识、资源的整合或组合角度来定义核心竞争力，认为核心竞争力是由企业技术、技能、知识、资源两者或两者以上组合而成。例如，“核心竞争力是那些完全独特的、可重新使用的各种技能与知识的内在综合体。”或者说，“核心竞争力是公司在市场中拥有的独特的技术、知识与技能的组合。”

核心竞争力的确立，将为企业带来独特的竞争价值，这种价值需要通过企业的整合营销传播来传递给消费者及其他利益相关者，这样企业才能真正在大众心中建立起区别于其他竞争者的独特形象。也正因如此，整合营销传播战略也需与企业竞争战略相协同，在把握竞争优势和竞争方式的基础上，规划相适应的整合营销传播战略，向利益相关者传达一致的、准确的竞争能力，从而在心智占领上战胜竞争对手。

将企业竞争战略的制定、核心竞争力的识别，与整合营销传播战略的制定相结合，具有辨识度、记忆度、话题度三方面的意义。

（1）辨识度。竞争战略有助于在战略层面和操作层面提升整合营销传播活动的辨识度。同质化的竞争结果将是无止尽的价格战直到把对手淘汰出局，这样的过程中双方损失都很大，也不利于给消费者树立正面的品牌形象。而相对差异化的竞争战略则是针对不同的细分市场或提供差异化的产品功能，竞争双方能通过不同的核心竞争力有效区分市场，从而在竞争中共生。也就是说，从竞争对手角度的思考，如何识别产品的亮点和特点、如何在同行中间脱颖而出、如何在诸多同品类广告与活动中夺人眼球，甚至直击竞争对手的弱点。2015年在与“优步”和“滴滴快的”的激烈市场竞争中，神州是从战略层面，以“安全”作为诉求，切割租车市场，以此来取得对优步的战略优势，从而形成对优步的“有趣”诉求的差异化区隔。⁽³³⁾

（2）记忆度。对竞争战略的正确制定与贯彻、对核心竞争力的清晰识别，相当于给品牌加上了自己的个性标签，能够为消费者提供一个明确的记忆点。消费者对某一特定类别事物的记忆容量是有限的，大多消费者只会记住一个行业里最大的、最特别的3~7家代表企业。这时，如果企业能有效地对公众传播独有的竞争优势，就容易被消费者记住。比如牙膏行业，消费者或许原先只能记得佳洁士、高露洁等大品牌，但这些品牌给人感觉都大同小异，没有什么特别的记忆点，而云南白药牙膏，针对中国消费者普遍存在的牙龈问题，创新地突出自己中药牙膏的特点，一下就让大众记住了这个品牌，品牌延伸获得了显著的成功。

（3）话题度。竞争战略有助于提升整合营销传播活动的话题度，即引发关注、引起讨论。由于互联网社交媒体带来的传播便利性，企业成功的、受消费者喜爱的营销活动很容易被用户分享形成多次传播。如果企业能够基于自己的竞争优势设计营销传播活动，用户在参与中就能感受体验到品牌独特的价值，由此引发持续的关注和喜爱。比如Uber在2015年就围绕着它“社交性、整合性、颠覆性”的价值主张进行了丰富多样的整合营销传播活动，比如在戛纳电影节推出的Uber呼叫直升机、新加坡推出的免费乘坐Super Car（顶级跑车）、日本推出的樱花季无人机送口罩、北京推出的一键呼叫CEO等活动，每场都极具话题性，引爆了社交网络，同时也准确地向受众传达了它独特的价值，这种新鲜好玩的交通形式也成为它独特的竞争优势。

因此，整合营销传播的目标设定、活动设计、预算制定等方面的内容，都需要与竞争战略相匹配，突出企业的竞争优势。举个例子，如果企业采用的是总成本领先的竞争战略，核心竞争力是价格优势，在整合营销传播活动中就应突出性价比高的概念，活动设计可以多考虑线上活动、新媒体传播的形式，这样在预算上能较好控制成本。通过这种竞争战略和整合营销传播战略的协同，利益相关者就能对企业的竞争优势和独特价值有更好的了解。