战略为组织运营提供了全局的视阈与把控，为了实现整体战略目标，企业进行的任何活动，都必须与整体战略相协同，整合营销传播战略也是如此。因此，在进行整合营销传播活动设计之前，必须明确企业的战略。

“战略”一词来自希腊语的strategos，该词是由stratos（军队）和ago（领导）两词合并而来，进而指军事将领。根据《韦氏新世界词典》中的定义，战略是“计划和指挥大规模军事行动，在与敌人进行实际作战之前，将力量调动到最具优势位置的科学”。⁽⁸⁾ 20世纪60年代初美国著名管理学家艾尔弗雷德·D.钱德勒出版《战略与结构》一书，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点，钱德勒认为企业经营战略应当适应环境的需要，即满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略的需要，并且随着战略的变化而变化。⁽⁹⁾

战略的本质是关乎全局、关乎长远，面对竞争，面向未来的。⁽¹⁰⁾孟宪忠（2002）将战略概括为五点：第一，战略是构成要素的整合，如Poter，M.认为战略是终点与到达路径的结合；第二，战略是决策，如Byars，L．L.认为战略包括对现实组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定想要执行的方案；第三，战略是计划，如Glueck，W．F.认为战略是企业发挥战略的优势迎接环境的挑战而制定的统一的、内容广泛的、一体化的计划（Plan）；第四，战略是指导思想，如Bates，D．L.和Elderedge，W．L.认为战略是组织投入其资源，实现其目标的指导哲学，它为组织做出必要的行动决策，提供约束和限制；第五，战略是创造价值的方式，如Collis，D．J.和Montgomery，C．A.认为战略就是公司通过协调和配置或者构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。不同流派不同角度的战略理论为企业战略构建提供了思想源泉。

战略概念自提出以来，受到理论界的极大重视。学者们纷纷从不同的角度对战略的概念和构成进行分析。本书将其中较为代表性的观点整理如下。

其一，Wernerfelt，B.（1984）提出了“基于资源的企业观点”，开创了RBT（Resource Based Theory）的先河：根据RBT，战略的概念被视为“对公司收益连续的搜寻和维护”，资源是战略分析的最基本单位，RBT是通过提高企业资源的拥有量及资源的使用效率来使企业获得竞争优势，但是随着环境变化的加速，产品生命周期的缩短和资源调整的发展，如果仅从静态的角度依赖于企业长期配置资源的模式，就会使企业的经营惯性加大，逐步失去竞争优势。⁽¹¹⁾

其二，基于能力的战略形成理论（CBT，Capability Based Theory）认为，企业间的竞争已成为一种“运动中的战争”，其获胜的关键不再是公司产品和市场的结构，而在于对市场趋势的适应性和对变化的顾客需求的反应能力。Teece（1994）认为，具备很强动态能力的企业，能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉，同资产、资源不同，企业能力并不会因为转移而丧失，随着企业外部环境和内部环境变化，企业能力的转移、交流、学习有助于更新企业能力，即动态的能力。⁽¹²⁾

其三，Prahalad和Hamel（1990）最先提出“核心竞争力（核心能力）”的概念，他们指出，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”；后来逐渐形成了核心能力理论，该理论强调企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用，通常体现为企业通过整合其他企业无法得到或复制的内部资源，包括提高生产效率、控制成本和质量、研发新产品、拓展新市场、调整组织结构、升华企业文化、提高管理能力等形成竞争优势。⁽¹³⁾

其四，James F．Moore（1996）提出了“商业生态系统”这一全新的概念，以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动。他站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段，建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置，Moore打破了传统的以行业分析为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”，系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。⁽¹⁴⁾

其五，Brown和Eisenhardt（2001）提出“边缘竞争战略”⁽¹⁵⁾，其核心在于利用变革的动态本质来构建一系列的竞争优势，它通过即兴发挥、互适应、再造、实践及时间节奏等五个基本要素避免单纯的市场反应，设定自己的变革节拍，迫使竞争对手跟随自己的战略方向，从而控制市场的竞争格局，最终掌握自己的命运。边缘竞争战略力图捕捉无序平衡的边缘状态，使得公司在无序和有序之间保持微妙的平衡状态，它是一种不确定和不可控的战略（甚至常常是低效率的战略），但是在高速变革的市场环境下它却是一种有效的战略。

其六，Farjoun和Moshe（2002）提出了“有机战略”的思想。有机战略观认为，战略的概念就是公司目标和行动以及公司内部属性与外部环境在时间和空间上的相互协调一致；在组织-环境-战略-绩效（OESP）的因果模型中，强调将公司内部各要素和公司外部环境中各要素融合在一起同时考察，而不像传统理论只考虑公司内部结构的某一维度，并将内部和外部割裂开来；在战略管理和选择的有机模型中，强调战略管理不是一个给定的过程，而是一个需要发起、培育、修改和不断进行的过程，战略管理过程不限于单一循环或一个特定的战略。⁽¹⁶⁾

其七，乔治·S.戴伊（2003）从时间变动和预期竞争者的行动和反应的角度论述“动态竞争战略”，他说“许多战略理论家提出了公司的资源基础观以及相关的许多理念，如核心竞争力、关键成功因素、动态发展能力、杠杆作用点和竞争障碍等。这些理念偏重于确认企业过去的哪些能力是重要的，而不在于弄清楚未来需要具备哪些能力。在一个行业当中，有助于获得竞争成功的能力，是随着时间变化而不断变化的。竞争变化和环境变化会削弱某种特定能力的重要性。”⁽¹⁷⁾

其八，W.Chan Kim和Renée Mauborgne（2005）提出了“蓝海战略”，⁽¹⁸⁾为企业如何在动态竞争环境中营造竞争优势提供了新的思路。两位教授指出，企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长；作为一种“价值创新”战略，“蓝海战略”不是瞄准某个既定的细分市场与对手竞争，而是在市场上更好地满足顾客的需求，它是在广阔范围内识别顾客需求，最大限度地利用顾客的共同点，进而实现重新划分市场的创新活动，其目标是努力超越现有产品或服务的价值标准，具有激变型创新的特点。

这些观点的形成是和时代发展特点紧密相关的。最初的战略观大多着眼于企业内部的资源和能力。市场经济环境下竞争加剧，环境多变，企业必须考虑竞争对手和外部环境的情况制定动态的战略。现如今，企业的发展环境更加复杂，互联网、大数据、新媒体等技术带来新的挑战，国内竞争国际化程度不断加深，企业必须适时变革，以满足消费者新的需求，否则时刻面临淘汰威胁。

由于互联网化、国际化等进程的加速，企业始终处在瞬息万变的竞争环境之中，因此，战略的制定不再只是一个长期稳定的任务，企业随时都可能需要进行战略变革，企业的任何一个日常决策都需要以当前的全局战略为出发点。因此，战略管理成为一项至关重要的管理内容。(www.daowen.com)

安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》给出了“战略管理”的经典概念：企业“战略管理”是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。项保华（2011）将战略管理解释为“企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。” ⁽¹⁹⁾可以说，战略管理便是将“战略”的理念运用到企业的“管理”中，引导企业长期的全局的管理活动，包含企业的财务、人事、营销、生产等等各个职能部门，以及企业高层到底层由上至下的各个层次的管理者。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出，战略管理的主要任务在于思考“企业的总体任务是什么？”这是建立企业目标、制定企业战略和为明天的前景作出今日决策的基础。显然这一任务要由企业中可以通观业务全局的人来承担，这样才能在各种目标之间及今日需要和未来需要之间作出权衡，也才能够合理地配置人力和财力资源，使其在关键之处发挥作用。

最初众多美国公司都“陶醉”于战略规划，然而到80年代由于各种战略规划模型并没有给企业带来更高的收益，战略规划方法被置于一旁，直到90年代，战略规划重新走红，为商界所广泛使用。之后“战略管理”研究走向了更为系统化、流程化的发展。费雷德将“战略管理”注解为“制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学，战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功”，⁽²⁰⁾其中就体现了流程化管理的特点。他还用“战略管理流程图”（见图4-3）说明了战略管理的步骤和方法：在“愿景和使命”整体的全局的指引下，通过内外部“环境分析”“建立长期目标”引导组织发展，基于此，制定（选择）相应的战略路径（或者对原有战略路径进行评价与调整），从而进一步在实施中识别与应对管理方面的问题（尤其在跨各个职能间的协调问题），并对绩效进行度量与评价，以确保战略目标的实现。

图4-3　战略管理流程图

资料来源：Fred R. David. How Companies Define Their Mission[J]. Long Range Planning，1998，22（3）:40.

“愿景”和“使命”，是战略管理的起点与重点。愿景，亦称“远景”，即远处的一篇景象，是对组织长远目标的展望与制定。比如惠普案例的战略描述中提出：在市场上甘居中游远远不够，我们要以“赢”为目标；我们必须在所选择的领域中成为第一或第二。“愿景”陈述（vision statement）回答了“我们要成为什么样的企业”这样的问题。制定愿景陈述往往被看做是战略计划制定的第一步，它甚至要先于任务陈述的制定，很多愿景陈述只是简单的一句话，但却是企业长足发展的动力源泉。

“使命”是对于组织基本属性的描述，是组织存在的理由。在诸如“企业使命”“企业价值观”“企业精神”“企业意识形态”的表述中，都可以看到对员工核心价值观的引导，即无论外部环境如何变化，员工都应遵守一些基本的是非观、美丑观，具有社会责任心与企业的荣誉感。使命陈述（mission statement）⁽²¹⁾是“区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述，使命陈述确定了企业经营的产品种类和市场范围。”任务陈述回答了所有战略制定者面临的基本问题：“我们的业务是什么？”明确的任务陈述应描述企业的价值观和业务重点，企业任务的确定会促使战略制定者思考企业现时经营的性质和范围，并评估未来市场的潜在吸引力。⁽²²⁾

互联网思维所代表的新经济、新时代、新商业模式，一些殿堂级管理学家（如德鲁克等）早有阐述。2010年去世的密歇根大学罗斯商学院的普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在《未来竞争》（2004）中，提出了“共创”的概念，建议企业与其客户共同合作去设计产品与定制服务。普拉哈拉德教授的最后一部书《创新的新纪元》（2008）是他对“共创”这一概念研究到极致的成果，他提出了两个简单的公式：N=1以及R=G。其中，N=1代表以个人体验为核心，任何企业的产品、服务、管理机制，都在为个人量身打造完全个人差异化的体验，个人就是一个市场，个人也可以形成一个组织；R=G代表企业应该让其经济活动所需的资源（Resources）不再受地域限制，能够取之于全球（Global）各种各样大大小小的企业，构建全球化的生态系统。普教授尤其强调创新是互动的、迭代的，并认为其战略观其实是来自对“商业民主化”（Democratization of Commerce）朴素而平实的笃信。

“战略”赋予企业长期的、全局的理念导向，将指引着整合营销传播活动中“同一形象、同一声音”的战略构建；“战略管理”是运用“战略”理念进行管理，与环境相协同、实施系统化的闭环管理，而这也将影响整合营销传播的整体流程管理。因此，整合营销传播战略的制定与实施，亦是在组织整体“战略”理念及“战略管理”流程的导向下展开：

第一，整合营销传播战略是衔接，即企业整体战略和整合营销传播活动策略策划之间的衔接。在整合营销活动在包括媒体组合、方法组合、设计演绎等方面的策略策划，都在体现整合营销传播战略，更是在体现企业整体的战略；

第二，整合营销传播战略是限制，即整合营销传播活动在各个方面的策划与创意中，“有所为”“有所不为”，不能引用与整体导向相左的元素，须在整合营销传播战略的框架下体现企业整体的战略。

第三，整合营销传播战略是指引，即整合营销传播战略在企业战略的导向下，引导着各个方面的策略策划与环境相协调并进行系统的考核反馈与评测。