在抗日军政大学育人实践中，毛泽东认为单一的教学方法是乏味的。即使是一个好的方法，经常使用也就失去了它的魅力。为了激发学生的兴趣，毛泽东强调抗大教学要体现出一个“活”字来，使教学密切联系实际，学员能够入脑入心、学以致用。

第一，联系实际，入脑入心。

后来成为我国民航功臣的李平将军，当年是抗大第二期学员，曾多次聆听过毛泽东、周恩来等中央领导讲课。毛泽东讲授《辩证法唯物论》等课程，上午讲授下午参加学员讨论，讲授了110多个学时。李平将军回忆道：“毛主席讲课善于联系实际，结合土地革命战争的经验教训，结合全国抗战的形势，具体形象、生动活泼、深入浅出。”许多学员说“毛主席讲到我们心窝里去了”，学员普遍感到，听了毛泽东的课，眼睛亮了，视野宽了，争取革命胜利的信心更足了。据统计，参加第二期学习的知识青年共609人，毕业时有427人入党，占学员总数的70%。时任军委总政组织部部长的胡耀邦说：“第二期收了一批知识青年，取得了一些教育经验，最重要的经验就是让学生掌握了哲学武器”，为学员以后的工作打下了坚实的哲学基础。

在讲授方法上，毛泽东也是“活”字当先，以事证理，通俗易懂。如毛泽东对将要下去开展工作的干部学员讲道：“同志们这次出去，要能够团结广大党外群众。一个共产党员，要像柳树一样，插到哪里就在哪里活起来。但是柳树也有弱点，就是随风倒，软得很，所以还要学松树。松树的劲大得很，到冬天也不落叶子。松树有原则性，柳树有灵活性。斯大林说过，共产党员是特殊材料制成的。什么是特殊材料呢？就是松树和柳树结合起来，像柳树那样可亲，人人喜欢；像松树那样坚定，稳当可靠。这样人民群众就会成群结队地围绕在我们身边。”^[1]内容丰富，生动具体，不时被阵阵热烈的掌声所打断。

现在为数不少的公司组织培训，没有依据公司和员工的实际需要，而是凭感觉或照搬其他公司的培训，使培训与实际相脱节。培训方法单一，基本上还是学校式的课堂教育，搞单纯的理论灌输。有的培训师授课风格独特，天南海北胡侃一通；有的培训师更是连讲课讲义都可以不看、不要，一堂课下来，搞得受训者稀里糊涂，不知所云。还有的公司搞培训重形式轻实质，一会儿在哪个名胜古迹举办论坛，一会儿去哪个国家考察；有的公司重名气轻效果，一会儿某知名人士，一会儿某国外专家，非要弄出“轰动效应”，甚至有时以和谁谁合影为荣，忘记了自己是在干什么的，无法实现公司培训的目的。

当然，也有许多值得肯定的公司员工培训。如阿里巴巴把对新员工培训称为“百年大计”，培训内容主要是企业价值观，其次才是工作技能。把对管理人员的培训称为“百年阿里”，分三个计划：阿里巴巴管理技能计划、管理发展计划、领导力发展计划，简称为3A课程。培训新员工的“百年大计”与培训干部的“百年阿里”，再加上培训客户的“百年诚信”，共同组成了该公司完整的培训体系。公司所辖的阿里学院，培训中实施在线培训、现场授课和培训认证三位一体的教学模式。还有的公司将电影《大转折——挺进大别山》的主题，作为解决团队问题的突破口。该片讲述的是刘邓大军经过千里转战，占据了战略要地大别山的过程，这其中所体现出来的团队力量，使解放战争实现了大转折。公司针对管理队伍思想不够统一、对局部短期利益过于计较的实际，因此，在培训中组织观看了这部影片，促使公司管理者结合影片的启示，找差距、研讨改进团队工作的思路和措施，以凝聚公司管理团队的力量，收到了明显的培训效果。

毛泽东告诉我们：“把别人的经验变成自己的，他的本领就大了。”^[2]杰克·韦尔奇重视员工培养的经验，就具有我国企业学习的价值。韦尔奇有一句名言：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。在你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”基于这种认识，他身体力行，并说：“讲课是我一生孜孜不倦地从事的活动。”“我每个月都要去克罗顿维尔（通用公司管理开发中心所在地）一两次，每次都要待上4个小时。在过去21年的课程里，我有机会与将近18000名GE经理进行了直接的沟通。”“请把自己当作一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。随后，你就能看到满园花开。”而我们有不少公司的管理者却认为，公司招员工不就是干活吗？这种认识，显然背离了企业育人的使命。说到底，公司育人就是公司管理者怎样带领他的员工去实现公司的发展与员工的成长。

第二，课前调查，分层施教。

全面抗战爆发后，抗大每天都要接待几十名甚至上百名的新学员，而且来的学员身份多样。有参加过“一二·九”运动的北平等大城市的学生；有作曲家郑律成、贺绿汀，有欧阳山尊、史若虚、汪洋、张平等知名的文艺界人士；还有东北军将领张学良之弟张学思、张作相之子张蔚九、西北军将领杨虎城之子杨拯民、冯玉祥之侄冯文华、傅作义之弟傅作良、赵寿山之子赵元杰等。此外，在抗大第四期四大队还有5名国民党的县长。在学员中还有来自世界各地的64名华侨以及朝鲜、越南和日本的国际友人。可见，不仅学员文化程度不一，而且政治面貌、信仰各异，国外学员还与抗大师生存在语言交流的障碍。

你说，这样的课该怎么讲？经过研讨，抗大教员认为，可采取“因材施教”的基本原则，使学生各得其所，各遂其志。所以，每期抗大开课前，都组织召开教育准备会，对学员的基本情况（出身成分、斗争经验、文化程度、理论基础等）逐一进行调查分析，然后在教学中进行分层施教。一是对于文化程度比较低、接受能力比较差的领导干部，抗大教员在教学中实行“少讲多做”，将一些大问题分成若干个小问题，每个问题中又有着相关的联系，使学员在教员的引导下，从问题的几个侧面入手，最后了解到问题的全部。二是对从全国各地奔赴延安抗大的知识青年学员，教学中教员则以问答式的教学为主，教员组织学员展开自学和讨论，以便充分发挥他们有文化基础、善于思考的长处，并提供相应的上台阐述自己观点的机会。三是对于那些有着丰富经验的高中级干部学员，教学过程中教员则强调以自学为主，采取学习与研究相结合的方式，组织他们相互交流。同时，帮助他们认真总结带兵、作战经验，以此不断充实抗大教学内容、教育方法和教学形式，逐步构建起教学体系。(www.daowen.com)

如果公司把现有人才转变为提升核心竞争优势并且着力予以开发的话，就必须从公司和员工的实际出发，合理、全方位地组织培训，并且做好评估检查、验收总结。

笔者认为，首先是公司战略方向的确立并能够被绝大多数员工所认可；其次，公司现有人才的合理使用并切实能够被激励机制所“激活”；再次，对公司所有管理人员和员工进行分层次的思想和技能的培训，以提升公司团队的整体竞争力。为此，公司对人才开发与培训必须建立在科学、实际、统一的基础上：其一，人才的开发培训必须符合公司实际，能够直接解决公司可以预见的问题，或者为公司的发展目标服务。其二，人才的开发与培训和公司发展战略相一致，而且，在公司长期性的培训工作中，必须前后连贯、统一起来，避免重复、低效。其三，定期举办公司领导和高管、学历学位、管理实务、员工技术等级、新员工入厂培训班。一般来说，人才开发与培训战略，包括：了解人才的现有状况、明确人才开发培训的目标、确定人才开发培训的方式、组织实施计划、检查评价效果。

第三，重点突出，学以致用。

1965年7月3日，叶剑英元帅在全军院校政治教育改革大会上，在谈到当年抗大教学方法时，他使用了“生动活泼”四个字。他说：“当时提出三种教学方式：启发式，研究式，实验式。”在教学内容上，抗大强调少而精，重点突出，办学目的“很清楚，就是抗日。学会打日本的本领就毕业”。^[3]对此，毛泽东不止一次地谈道：“书不一定读得很多，马克思主义的书要读，读了要消化。读多了，又不能消化，也可能走向反面，成为书呆子，成为教条主义者、修正主义者。”^[4]实际上，毛泽东提倡的教学方法的精髓，概括起来就是联系实际，学以致用。

在哲学课堂上，抗大教员郭奇的教学说理明白，语言非常生动，学员都愿意听他的课。许世友（开国上将）说：有些深奥的理论，他一讲就能明白，就活了。郭奇喜蓄须，苏振华（开国上将）说：郭胡子，哲学讲得好！叶剑英元帅感叹：在教学上，都像郭奇那样细致认真就好啦！虽然郭奇课讲得精彩，但他并不安于课堂教学，总想上前线与敌人拼杀，为此去找过毛泽东。毛泽东说：你们教好一个班，就有几十个连长、几十个连长到前线去能起多大作用？要是教好几十个营长、几十个团长，到前线能起多大作用？毛泽东对郭奇说：痛下决心，活着在抗大教书，死了埋在清凉山。^[5]郭奇听信了毛泽东的话，事后写下了决心书。1955年，郭奇被授予少将军衔，大家都称他是教马列主义的将军。翌年，毛泽东视察南京军事学院，当轮到接见学院政治经济学教授郭奇时，毛泽东说：我认识你，你是延安的大哲学家。教哲学的厉害呀！谁也不如你厉害！

在军事课教学上，抗大组织教员带职轮流下部队，与学员一起开赴冀中平原，形成了打仗—总结—教学三步法，很快就摸索出平原游击战争的战法。1942年，抗大总校在太行区的浆水镇办学，学员大多在工作岗位上起着重要的作用。由此，引起了日军冈村宁次的注意，企图消灭抗大，并扬言：“宁肯牺牲20个日本兵，换一个抗大学员；牺牲50个日本兵，换一个抗大干部都值得。”^[6]同年5月，日军出动了5万余人，进犯我军太行根据地，兵分四路围攻共产党的抗大。尽管抗大多次遭到日军的包围和飞机的轰炸，但却安全地转移到了敌人的后方。

当下，虽然一些企业带头人宣称：“员工是我们最重要的资本。”但在员工发展上却通常采用“养鸡场式”的管理方式，公司各个层次的人才开发与培训滞后，重点不突出，培训效果不明显，对员工职业生涯设计不具体，使他们看不清自己将来在公司里的发展前途。

既然某些企业实践育人处于不佳状态，那么就应该借鉴毛泽东的育人思想和方法。事实上，有的企业已经将其吸纳过来。例如，被誉为中国企业界哈佛大学的海尔大学，该校秉承了海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么、急用先学、立竿见影”的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，开展问题管理、创新能力、发展能力培训，推行“海豚式升迁”培养模式，帮助员工做好职业生涯规划，留住优秀的人才于公司里发展下去。

张瑞敏给予海尔大学的定位十分明确：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学”。这样，海尔大学便确立了“创新、求是、创新”的校训，其基本内涵“就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。”