公平正义是管理者应有的一种基本素养，也是一个企业、一个团队稳定和谐的准绳。公平让员工信服，正义让员工敬畏。所以，建设团队必须以此为原则，不断增进内部团结。

有一次，汉光武帝刘秀打猎回来很晚，到正东门时城门已经关闭了。刘秀就命侍从到城门前传旨，让守门官赶快开门接驾。然而，守门官郅恽坚决按照颁布的规章行事，拒不开门。怎么办？刘秀只好绕道中门进了城。翌日，此事引起满朝哗然，一致认为郅恽无视皇帝的尊严，非治罪砍头不可。虽处险境，可郅恽不仅不惧怕，反而上书皇帝，直截了当指出皇帝违犯夜禁令之错，并讽谏皇帝“不分昼夜游猎行乐，是置国家的安危而不顾”。刘秀听后，深觉郅恽说得在理，于是赐布百匹，以示奖赏。一个封建帝王都能接受正确的意见，我们现代企业的管理者就更应如毛泽东说的那样：“因为我们是为人民服务的，所以，我们如果有缺点，就不怕别人批评指出。不管是什么人，谁向我们指出都行。只要你说得对，我们就改正。你说的办法对人民有好处，我们就照你的办。”^[13]虚心接受正确意见的带头人，才能把企事业单位做得越大越强。

无论是军队还是企事业单位，上下级之间在工作中，难免会发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引发矛盾。如果这些矛盾不能及时地、恰当地得到解决，日积月累起来，必然加深彼此隔阂的鸿沟，导致上下级关系的破裂。

对于消除企事业单位上下级矛盾的办法，其实毛泽东的“拥干爱兵”指示，可以作为解决问题的很好借鉴。1944年12月，在毛泽东制定的《一九四五年的任务》中，指示全军“应在每一部队内部举行拥干爱兵运动，号召干部爱护士兵，同时号召士兵拥护干部，彼此的缺点错误，公开讲明，迅速纠正，这样就能达到很好地团结内部之目的”。同时指出，一年一度的“整训开始时，还应着重政治方面，着重于改善官兵关系，增强内部团结，发动干部与战士群众的高度积极性，军事整训才易于实施与更有效果”。^[14]随即，“尊干爱兵”运动便在全军普遍开展起来了。

尊干爱兵运动的宗旨：用整风的精神，发动群众，公开揭露问题，通过批评与自我批评，达到消除官兵隔阂、化解矛盾、增进官兵理解、密切官兵关系之目的。

尊干爱兵方面的典型人物，是晋冀鲁豫野战军第6纵队第18旅排长王克勤。那么，为什么把王克勤树为尊干爱兵的典型人物呢？对以企事业单位为团队的建设有何意义呢？

因为，王克勤创造了战争中以“思想互助、技术互助、生活互助”为内容的带兵方法，事实表明：此法显著提高了战斗单位的凝聚力、战斗力。如在徐庄攻坚战中，他率领全班战士，团结互助，歼敌123名，无一人伤亡（战后被提升为排长），充分显示“三大互助”的优势。在短短的一年时间里，王克勤毙伤敌232人，俘敌14人，缴获步枪8支，曾9次立功，被评为“一级杀敌英雄”、“模范共产党员”。当刘伯承司令员得知他英勇牺牲的消息后，非常激动地说：“蒋介石一个旅也换不来我一个王克勤！”随即刘司令员与政委邓小平联名给王克勤所在部队发去唁电，称赞王克勤是“战斗与训练、技术与勇敢结合的，为我全军所学习的新的进步的范例”。为此，延安《解放日报》发表社论，称赞他“为中国人民解放事业创造了新的光荣的范例”，号召全军部队普遍开展“王克勤运动”，“三大互助”带兵经验随即在全军推广。

时至今日，王克勤生前所在连干部与士兵仍在坚持“零距离接触”。如连队干部晚上休息后，宿舍门锁孔都插着一把钥匙。为啥？因为有的战士遇事后睡不着觉，想找连队干部说说心里话，夜深人静时，敲门难免影响别人休息，连队干部就把宿舍钥匙插在锁孔里，如果战士有事可以随时进来，彼此交谈。对于家庭存在的困难和难以启齿的隐情，连队能帮助解决的都解决了，个别问题尽管没能得到圆满解决，连队干部的心意也尽到了，对此战士们也都能理解。

当前，随着企业投资多元化进程的加快，企业带头人与员工间的矛盾也随之多起来。

有的公司经理认为：“我个人出资办企业，给了员工挣钱的机会，你就理应听我的、不听指挥怎么行呢？”有的企业员工认为：“我们为经理打工出力，为经理赚大钱，心里很不舒服，再受经理的气，怎么能给经理好好干呢？”这样，经理和员工各自从不同的角度出发，也就产生了难以调和的矛盾，导致双方互不相让、互不信任。尤其近年“经理随意开除员工”、“员工跳槽开除经理”的事例频发，自然影响着企业单位和谐局面的形成。

事实上，企业经营者和员工是一个矛盾的共同体。因而，双方必须从“和谐共赢”这个基本点出发，彼此站在对方的立场上进行换位思考。作为经营者，心里应该清楚，你出资创办企业的目的是什么？无非是追求良好的投资回报、向世人展示自己的能力、为国家作贡献。若没有员工出现在公司里，你手下不就没有“兵”了吗？那么你办公司的初衷如何实现？作为企业员工，心里也应该清楚，只因经理出资创办了公司，才为你提供了展示自己能力、得到付出回报的平台。作为员工对公司的投入，是无形的投入（主要体现在个人出技术、技能、劳务），而经营者的投入是实实在在的资金，如果公司发展不顺畅甚至倒闭了，经营者的资金那就真的“泡汤”了。所以，经理对公司实施的严格管理正源于此。如果双方能够如此认识，那么，也就“和谐共赢”了。

在企业，如何能够使先进的技术、工艺或经验实现共享呢？如何能够营造和谐的团队氛围，推动企业的持续发展呢？显然应该是公司带头人着意思考的问题。对此，福特公司的“最佳经验复制”制度，具有一定的借鉴价值。在福特公司下辖的37家工厂，每个工厂都有一个或几个生产工程师被任命为“焦点人物”，这些“焦点人物”负责推行《复制最佳经验制度》。这项制度是一种高明的知识分享手段，通过这一手段，使这些工厂都能共享最先进、最高效的技术和流程，而且这些经验都是工厂在实际应用中总结出来的，实行“最佳经验复制”制度之后，福特公司旗下37家工厂的生产效率，年平均提高了5%，有的甚至高达20%。如果在我们的团队中也实施类似的制度，共享所有人的知识、经验和方法，那么公司团队和个人都会获得极大的进步。你想，在这样和谐的团队中，大家必然能够其乐融融、共同获益。

事实表明，解决好民营企业和谐发展的关键，是明晰产权的关系。希望集团创业初期，刘氏兄弟四人没有什么明晰的股权划分意识，刘氏家业是兄弟四人共同创造的。老大刘永言是决策核心，养鹌鹑就是他的主意。当兄弟四人在第二年遭到一次重大挫折时，老大是铁了心要搞下去，使弟弟们恢复了信心。弟兄们各有所长：老二刘永行精于技术和管理，是经营上的主心骨；老三热衷于干实事，付得辛苦；老四刘永好能说会道，负责跑销售。到了后来，当弟兄四人意识到创业的风险时，决定以资金投入情况来决定将来的分配。因老三把家押上，老二又出资比较多，加上两人在公司起步阶段出力最多，因此兄弟间曾口头约定，老三占最多股份，老二其次，老大、老四并列第三。因经营有方，钱财滚滚而来之后，老二、老三主动提出“利润平均分配”的原则，刘氏兄弟明确了股权却没有明确划分资产，资金也不分流，亿万家产不属于哪个人，而是“我们的”。可见，从创业之初的由亲情维系的模糊产权关系到产权的清晰划分，刘氏兄弟在巨大的利益面前一直保持清醒的头脑，提出“利润平均分配”的原则，很好地维系了和睦的兄弟情谊，把希望集团一步步做大，此乃一直是我国民营企业的骄傲。

总之，公司似如一条载满货物的船，经营者投资建了货船，公司员工就是船员，其方向是将船驶向目的地。如果这船货物运到了目的地，双方就都挣着钱了；如果这条运货船翻了，那么双方得到的是什么？无疑是“零”。如果公司经营者与员工们能够达成上述共识，从各自的角度施展才能，科学化管理企业，那么企业的经营前景就会变得非常乐观了。你说，不是这个理儿吗？所以，企事业单位欲发展，都应该将“和谐”放在重要位置。

[1]毛泽东选集（第2卷）[M].北京：人民出版社，1991：512(www.daowen.com)

[2]薛立永，文勇.我陪魏巍在朝鲜战场寻找“谁是最可爱的人”[J].党史纵横，2010（4）.

[3]毛泽东选集（第2卷）[M].北京：人民出版社，1991：500.

[4]安建设.毛泽东的“群众情结”[OL].中国共产党新闻网，2010-7-20.

[5]李贤.中国员工对企业忠诚度骤减，逾三分之一考虑离职[N].工人日报，2011-12-13.

[6]赖传珠.古田会议前后[N].人民日报，1961-6-23

[7]电子图书·学校专集.西柏坡的灯光（第14册）.内部印制，1999

[8]中共中央文献研究室.毛泽东文集（第1卷）[M].北京：人民出版社，1993：112

[9]毛泽东军事文集（第1卷）[M].北京：中央文献出版社，1993：117-118

[10]毛泽东选集（第3卷）[M].北京：人民出版社，1991：790

[11]毛泽东农村调查文集[M].北京：人民出版社，1982：21

[12]凌之墨.陈江和，星洲巨商，熟读毛著[N].香港文汇报，2007-5-7

[13]毛泽东选集（第3卷）[M].北京：人民出版社，1991：1003

[14]中共中央文献研究室.毛泽东文集（第3卷）[M].北京：人民出版社，1996