中国的民本思想源远流长，最古老的文献《尚书》已有论述：“皇祖有训，民可近，不可下，民维邦本，本固邦宁。”这就是说，我们的祖先大禹有训示：只可以亲近民众，不可鄙视民众；民众是国家的根本，根基稳固了，国家就安宁了。

调查显示，为数不少的企业带头人喜欢摆官架子，耍威风，滥用职权。可谓管理者盛气凌人，被管理者怨声载道。结果，下属不但不服从上级的管理，反而与上级对着干。一旦管理者与被管理者矛盾激化，还会发生恶性事故。如果彼此生活在军队里，那就更可怕了，因为都有武器。企业管理的目的是什么？你会说，不就是提升公司的效益吗！但如果管理没有实现这一目的，你多余的管理不如不管。所以，你再摆当官的架子，又有什么实际意义呢？

红军长征到达陕北后，毛泽东整理了经过长征保存下来的调查材料，编为《农村调查》一书，并写了《<农村调查>的序言和跋》。在这里，毛泽东指出，从事调查研究“没有满腔的热忱，没有眼睛向下的决心，没有求知的渴望，没有放下臭架子、甘当小学生的精神，是一定不能做，也一定做不好的。”“你的架子越大，人家就越不买你的账。”^[10]同时，他嘱咐下去搞调查的同志：“我们的调查工作，是要有耐心地、有步骤地去作，不要性急。”^[11]，毛泽东的这些告诫，对于管理者密切联系群众、转变工作作风，都具有十分重要的意义。

周恩来总理认为，调查研究不是一个简单地下基层获得情况的过程，而是一个贴近群众，密切干部与群众关系，倾听群众意见的过程。因而，他十分注意同群众接近的方式方法。

调查中，他总是轻车简从，不要下面搞迎送，反对戒备森严。他曾说过，到处设卡，连自己的人民群众都信不过，还谈什么为人民服务。

在调研过程中，周恩来完全将自己融入到群众当中。无论走到哪里，他都和大家一起排队买饭，与大家同吃一锅饭，和大家一起席地而坐，一口白水一口干粮。当群众紧张、不敢讲真话时，他就从闲聊入手，使大家把情绪放松下来，然后就进入了思想交流。如1956年7月，他在上钢一厂视察时，在职工食堂的饭桌上，与工人们一起边吃边谈（当今的时髦话叫“零距离接触”），直接听到了工人们的心里话，工人们为“大管家”出点主意，心里也畅快。

为拉近与谈话对象间的心理距离，周恩来经常采用“直呼其名”的方式。北京协和医院医师董炳昆曾回忆起与周总理的一次接触。他说：“总理和大家更是像老熟人一样亲切交谈起来。一开始总理就对每个人一一点名，说谁是哪个学校毕业的，哪里人。这种惊人的记忆力使我们大吃一惊。万万想不到日理万机的国家领导人，天天会见那么多人，竟然将只在医院见过几面的医生、护士的姓名记得那么清楚准确。我想这不单是记忆力问题，而是反映了总理对人的尊重和对事业的责任心。”

新中国成立以后，领导干部群众化的原则，曾经在军队中大力提倡，并且取得了良好的效果。此事，源自毛泽东的指示。即1958年8月，毛泽东在北戴河中央政治局扩大会议上，号召军队干部下连当兵。会后，解放军总政治部发出指示，把军队各级干部每年下连当兵一个月定为制度。这一指示，得到了部队广大官兵的热烈响应，并很快就付诸行动了。

1958年10月，空军副司令员、中将成钧（下连队改名成本兴）下到某雷达连当兵锻炼。一天，成钧正在和班里的几名战士在屋里值班。这时，班长喊了声：“起立！”成钧和几名战士迅速地站了起来。此时，福州部队空军副司令员刘鹏少将来到了值班室。没等班长报告呢，只见刘副司令员走到成钧面前，抬手就向自己的上司敬礼报告。“老底”被揭了，怎么办？成钧只得向大家“坦白”，并说明了下连队的目的。

“老底”被揭之后，班里的同志们就有意对他特殊照顾了起来。一天早上，成钧正要到饭堂去吃饭，班长对他说：“今天我们在宿舍里吃饭！”成钧问：“为什么不到饭堂吃呢？”正说着，只见一名战士端了一盘煎鸡蛋进来，放在了成钧的面前。见此，成钧的脸色立即变得严肃起来，生气地说：“同志们吃的菜我又不是不能吃，为什么这样照顾我呢？”然后，他不管班长和战士如何解释，拿起自己的碗筷就朝饭堂的方向走去，没有接受“特殊照顾”。(www.daowen.com)

事后，成钧给连里提意见：“今天我是下来锻炼的，同志们能吃的东西我都能吃，能住的地方，我也能住，同志们能掌握的技术，我也要学会，希望同志们不要把我当成‘客人’，我现在是士兵，对我的要求越严格越好。”就这样，成钧按照连里对士兵的各项要求，一项不落地参加活动、完成任务。即使在感冒发烧的情况下，也同样与班里的年轻战士一起，在值班室里坚守一夜。

据统计，总政治部的指示下发后，先后有许世友、杨成武、杨得志、邓华等一大批高级将领在内的几十万军官下连当兵。在连队，他们和普通战士同吃、同住、同劳动、同训练、同娱乐。基层锻炼结束后，连队对他们的表现做出评定，个人要写出在连队锻炼的总结。

如果当上了公司经理就高人一等，到处摆臭架子、发号施令，员工怎么敢向你提意见，怎么愿意接受你的领导？那你不成了“八月里的黄瓜棚——空架子”了吗？因而，管理者只有扎根沃土、承接地气，才能把工作做到员工的心坎上，才能实现你对公司的有效管理。

陈江和是著名的华商，被称之为“商业奇才”。他小时候，除了学校课本，课外读物很少，他就找来毛泽东的文章来读，于是，《矛盾论》、《论持久战》、《中国农村调查报告》成为他案头读物。后来他经营企业时，把毛泽东的“和群众打成一片”作为座右铭。陈江和说：“把公司的生意始终和百姓的利益联系在一起，是公司的核心理念。”凭此理念，他经营的金鹰集团得以发展壮大。2002年，他捐赠80万元修建江西省井冈山文化广场。翌年，他要求旗下金鹰集团在大陆的高管们重走井冈山。陈江和在中国用于支持社会公益事业捐赠累计达1.6亿元人民币。2006年在北京揭晓的首届中国“最具责任感企业”评选活动中，十家在华外资企业胜出，金鹰集团是唯一获得此殊荣的华商企业。

1998年，受经济危机的影响，印度尼西亚发生了大规模骚乱，该国华人成为当地暴徒攻击的首要对象，结果众多华人店铺被洗劫一空。幸运的是，陈江和的企业所在地并没有受到太多牵连。于危乱中求生存、求发展，对此，陈江和感慨地说：“我读了很多毛泽东的书，里面讲到要跟人民群众打成一片，如鱼水关系。我做生意是为老百姓谋利益的，我的工厂是老百姓的生计来源，有人要搞破坏的时候，群众就阻拦说‘这是我们的饭碗，不能破坏。’”^[12]毛泽东的“和群众打成一片”思想，使陈江和的工厂幸免了！可见，毛泽东就这样成了这位华人企业家的大救星。金融危机后，陈江和成了印尼最成功的商人。

杰克·韦尔奇就曾主张管理者要“深潜”（指韦尔奇偶尔对某个具体业务进行深度介入）、“走动管理”，他说自己每周至少有一半时间花在员工身上，和他们相处，了解他们的想法。他还多次提到在深潜时要“忘掉”自己的职务，因为这将直接决定你和下属的心态。

应该承认，现代社会是一个知识膨胀的时代，已经没有任何一种独门知识可以全及所有的学科门类。所以说，在当今世界最需要的，恰恰就是脚踏实地的“深潜”功夫，这应该是一个管理者所必需的锻炼和求索之途。在世界大型连锁快餐集团——麦当劳公司的经营史上，曾经出现过严重的亏损危机。那么，危机原因何在呢？公司创始人雷·克罗克发现，其中一个重要的原因，就是公司各职能部门的经理存在着严重的官僚主义作风，公司同僚们习惯躺在非常舒适的椅背上“遥控指挥”，将许多宝贵的时间耗费在办公室里。对此，雷·克罗克想出一个“奇招”，即把所有经理的椅子靠背锯掉，并且指示“立即照办”，不得拖延。

虽为“奇招”，但却招致许多人的谩骂，说雷·克罗克是个“疯子”，然而，没隔多久，这些经理们才明白了他“发疯”的一番苦心。毕竟经理们的利益是与雷·克罗克连在一起的。于是，这些经理们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，经过上下协同的一番努力，终于使麦当劳公司扭亏为盈。

应该说，雷·克罗克的这种管理思维方式，是很值得企事业单位带头人学习和反思的。现在，为数不少的管理者仍然把自己整天地关在办公室里，认为用电子邮件、传真机、手机进行管理，可以遥控指挥。我们要知道，再先进的“遥控”式管理，都是无法同人与人之间面对面的沟通方式相比的，因为人是有思想的高级动物。所以，无论何种性质单位的领导者为减少工作上的失误，必须加强上下级间的联系与合作，不可轻视人际间的思想交流。其实，“走动管理”并非雷·克罗克的独创，因为毛泽东带队伍时，已要求干部“放下臭架子”、大力倡导过“干部群众化”的思想。