纵观当今那些成功的企事业单位，一定有一支积极向上的团结队伍。世界杯足球赛中，大部分甚至全部进球，均为本队成员相互配合的结果。即便是最有名的球星也必须打配合。事实上，离开了优秀的团队，是不可能诞生什么球星的。

历史上，朱元璋是明朝开国皇帝。元末，他所率领的队伍只是众多义军中的一支，但最终却推翻了元帝国。其目标的实现，正是依靠了一支骁勇善战的军事团队。在这支队伍中，核心战将各有所长。徐达深通谋略，被朱元璋誉为“出将入相，才兼文武世无双”；李文忠文武双全，最善“长途奔袭”；常遇春擅长出奇兵突袭，常常以智取胜；冯胜擅长侧翼伏击，出敌不意；朱文正则长于防守敌军，被誉为元末明初“天下第五名将”。加之作为军事谋略家、政治家和思想家的刘伯温，运筹帷幄，制定战策，朱元璋最终成就了帝业。

如果朱元璋没有一个志同道合的团队，没有一个集结了文臣武将的团队发挥能量，朱元璋与那些昙花一现的义军领袖，有何两样？

现在，某些企业单位围绕着权力和利益，不同程度地存在着上下级管理者、员工之间，以及管理者和员工之间的互相猜疑，勾心斗角，彼此琢磨着用何种手段把对方干掉，使其腾出位置，达到自己或小团体的目的。而近年流行的职场潜规则类书刊，对上述劣象也在推波助澜，将上下级关系喻为“猫”和“鼠”的关系，以致演化为“窝里斗”。由此，不能不使人回味起曹植的七步诗：“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”一个公司、一个团队，似如兄弟，互相残杀，这不是在“用花生油炸花生米，自己整自己”吗？不是在自毁团队发展的根基吗？结果，遭受损害的是谁呀？还不是团队或你个人吗？

在这方面，毛泽东有两个基本的观点：一是士兵是军队的基础，二是官兵一致。企业里，士兵即为员工，官即为管理者，处理好上下级的关系，才是解决问题的可行性办法。

深怀爱兵之心，关键要端正对战士的根本态度。毛泽东告诫我们：“军队的基础在士兵，我们没有别的本事，我们的一切力量来自战士。”^[1]无论是战争年代同敌人拼杀疆场，还是和平时期建设国家、抢险救灾，都是人民解放军战士冲锋陷阵，不怕苦不怕死。

在朝鲜战场上，最可爱的人是谁？志愿军战士啊！这不仅是我们自喻的，而且也是从敌人的嘴里反映出来的。美国陆军上将、第八军军长詹姆斯·范佛里特曾这样叙述道：“以个人而论，中国士兵是一个顽强的敌人。中国军人在驻两年半中，他们发动许多次进攻，并作长距离推进。中国军队开始进攻时，士兵只奉命向某一个方向一直向前推进。他们没有防弹背心，没有钢盔。他们只穿上军服，戴上军帽，踏着一双帆布鞋。他们携着步枪，腰上皮带配有二百粒子弹。他们所携带的数枚制造粗劣的手榴弹，爆炸力不如美军的一半。粮食是用米混杂成粉状而成的，装在一条长管形布袋里，必要时可维持16天。中国军队医疗设备简陋，万不能和我们的医疗队，前线救护站，以及完善的后方医院相比拟。他们在基层三人小组中经常单独作战。但是，他们永远是向前作战的，奋不顾身，有时渗透到我们防线后方，令我们束手无策。”正是这些志愿军战士的无畏牺牲，赢得了这场战争的胜利，大长了我们中华民族的志气。

正因如此，著名军旅作家魏巍撰写了《谁是最可爱的人》。这篇文章写的是1950年至1951年抗美援朝战争最艰苦的阶段，志愿军战士英勇反击美国侵略军的英雄事迹。1951年4月11日《人民日报》发表了这篇文章。毛泽东主席阅读后批示：“印发全军。”朱德总司令读后连声称赞：“写得好！很好！”周恩来总理在1953年第二次全国文代会上讲话时，对着话筒大声说：“在座的谁是魏巍同志，今天来了没有？请站起来，我要认识一下这位朋友，我感谢你为我们子弟兵取了个‘最可爱的人’这样一个称号。”^[2]这时，全场都望着从座位上站立起来的魏巍同志，热烈的掌声顿起。从此，魏巍的名字传遍祖国大江南北。

对于企业来说，公司带头人必须树立这样的观念：爱员工就是爱公司，爱生产力。毛泽东指出：“很多人对于官兵关系、军民关系弄不好，以为是方法不对，我总告诉他们是根本态度（或根本宗旨）问题，这态度就是尊重士兵和尊重人民。”^[3]实际上，态度问题说到底是个感情问题，情通则理达，感情问题解决了，行动才能自觉。(www.daowen.com)

应该说，能否处理好上下级之间的关系，将直接关系到一个团队的战斗力。1958年，毛泽东在《工作方法六十条（草案）》中亲笔写到：“人们的工作有所不同，职务有所不同，但是任何人不论官有多大，在人民中间都要以一个普通劳动者的姿态出现，决不许可摆架子。一定要打掉官风。”^[4]因为他坚决反对把官兵关系搞成旧军队里的那种威压性的关系，所以他始终关注干群关系并紧抓不放，并认为融洽的干群关系，首先应当做到的就是“平等”，做到平等待人。其实，平等是民主的前提，民主则是队伍发展的保障。

从那些优秀的企业家对待员工的态度来看，懂得关心、爱护、鼓励员工的创造精神十分重要。UPS的亚洲总裁曾提出，我们要照顾好员工，员工们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。现任新日本制铁公司名誉董事长的永野重雄说：“经营者和雇员如同一辆车上的两个轮子，其重要性及所肩负的责任是相同的。在企业内部，没有经营者和雇员之间协调一致的巧妙配合，企业这部车子就难以正常运行。

日本东芝电器社长土光敏夫平易近人，因此他和员工们建立了深厚的感情。有一次，他在前往工厂的路上遇上了大雨，但他还是坚持赶到了工厂。在大雨中，他与员工们亲切交谈，一再阐述企业中“人是最宝贵的财富”的道理。他的话，员工们句句记到了心里，感动的泪水和着雨水在他们的脸上流淌着。当社长将要乘车离去时，员工们把他的车团团围住，并且敲着他的车窗高声喊道：“社长，您放心吧，我们一定努力工作！”面对这些员工，土光敏夫热泪盈眶，一时说不出话来。因为，他的心已被员工们为自己的企业而拼搏的精神所深深打动，从而更加爱护、关心厂里的员工。

在日本人的观念中，公司就是一个大家庭，管理者就是员工的衣食父母，员工就是管理者听话的孩子。在西方的国家里，一个人一生调换几次工作可谓司空见惯（我国近年类似情况也在增加），而日本人通常情况下始终在一地服务于某一公司。公司管理者要求员工热爱他们的公司，把对金钱、物质的追求放在次要的位置，忠贞不二地为公司的发展工作。显然，这是日本许多企业稳步发展的因素之一。

为凝聚公司团队力量，华为实践过一个独特的方式，即寓文化建设和传播于“吃”之中，上至总裁、下至员工，都乐此不疲。任正非在正式的和非正式的场合，多次提到要发扬光大华为的“吃”文化。华为“吃”的精髓在于边吃边“谈”，通过这种非正式场合的聚会形式，进行相互间的沟通、交流，以达成配合的默契、工作环境的开放及信息经验的共享。华为初创，员工在大排档“吃”，条件好了之后，公司为保持这个传统，特别将大餐厅设计成快餐桌凳的形式，大家并头抵足，开起“饭会”十分方便。“吃”，沟通了思想，密切了各方关系，企业的创造力和凝聚力均获得了相应的提高。

根据美世人力资源咨询公司2011年针对全球17个市场超过3万名员工的调查（其中包括中国内地的2000名员工），中国员工对企业的忠诚度相较5年前调查时大幅减弱，离职率翻倍增长。不少员工对工作充满了抱怨和不满情绪。确切地说，“职业忠诚感减弱、人际关系淡漠、代际冲突明显”。^[5]在我国部分企业中，一方面企业感觉人才缺乏，几乎天天在招人；另一方面却经常有员工离职，每年的年底这种现象尤为严重。企业里，员工感觉一“不顺心”，就“走人了”；老板认为，反正国内人力资源过剩，“旧去新来”乃规律，“新人”进来好摆弄、听指挥，什么人才不人才的，听话就行。不难看出，双方均欠诚意，如此下去何谈公司发达、人才涌现。

实际上，企业与企业之间的不同，最重要的就是人不同，而人与人最大的不同则是观念、追求的不同。在这方面，海尔的文化和人力资源管理塑造了这种不同，尤其是员工对企业的“忠诚度”。对此，张瑞敏曾经说过，企业“对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。”“只有每一个员工关心企业，我们的目标才能顺利实现。”翁希明（福建朝日环保科技开发公司总经理）也说，“你老板自己一个人能干多少？事情还不都是员工帮你做的！”“多换位想一想，如果你是员工，企业从各个方面关心你，你反过来如何对待企业？”这话很实在，也很在理。他是一个聪明的老板。总之，企业对员工持不同的态度，自然就会引出完全不同的管理思路，当然也就产生不一样的结果，即或优或劣，或胜或败。