管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，一种为了实现心底深处真正愿望的巨大而持久的力量。一个企业总是要有一点精神的，唯有精神的力量才会生生不息。而愿景能够发挥激励人、凝聚人和感召人的作用，这样才能不断提升企业存在的价值。

当前，企业团队如何激励员工工作积极性、接受公司愿景，已成为许多企业带头人头疼的问题。员工自觉主动、积极向上地去工作，这是企业管理者都希望看到的情景；然而事与愿违，企业管理者经常会发现一些员工在偷懒或消极被动地工作着。可是我们知道，对于员工工作的积极性，企事业单位管理者是无法提供原动力的，原动力只能来自于员工自己。对此，毛泽东实施的是精神信仰、精神激励，即将官兵有限的生命与奉献精神、人生的意义联系在一起。

红军这支队伍“是为自己为人民打仗”的，这是毛泽东为我军官兵提出的价值追求。1928年11月，毛泽东在给中央的报告中写道：“红军废除了雇佣制，使士兵感觉不是为他人打仗，而是为自己为人民打仗。红军至今没有什么正规的薪饷制，只发粮食、油盐柴菜钱和少数的零用钱……”^[10]1929年初，毛泽东、朱德率领红四军主力进军赣南、闽西途中，以《红四军司令部布告》的形式开宗明义地指出了“红军宗旨，民权革命”的主张。以民权革命为宗旨，实质上就是以广大劳动人民的翻身解放为宗旨。这乃是红军战士作战勇敢、不怕牺牲、战斗力强的根本原因。试想一下，如果企业员工都像毛泽东时期的革命战士一样积极向上，把革命战争和建设当成自己的事业，倾心做事，相信这样的企业一定会做大做强。

其实，古今中外，凡善于带兵打仗的军事将领，都善于把战争与官兵利益联系在一起，重视对他们的精神激励。因为，这些带兵者十分清楚，当把团队的利益“归一”、官兵们得到尊重的时候，就会产生一种向心力和合作感。

法国著名将军狄龙在回忆录中曾经讲过，在一次法军对敌人激战中，狄龙率领第80步兵团进攻一个城堡时，遭到了敌人的顽强抵抗，致使步兵团被敌人火力压得无法前行。情急之下，狄龙对其部下大声地喊道：“谁能炸毁城堡谁就能得到1000法郎！”他满以为士兵们肯定会前仆后继，但却没有一位士兵冲向城堡。此状令狄龙很失望，非常气愤地大声责骂部下“懦弱”，简直侮辱了法兰西国家的军威。这时，一位军官听罢，就对狄龙说：“长官，要是你不提悬赏，全体将士都会发起冲锋的！”狄龙听罢，当即发出了另一条命令：“全体将士，为了法兰西，前进！”狄龙将军的话音刚落，整个步兵团从掩体里便冲杀了出来，双方拼杀得异常残酷。最后，全团1194名士兵只有90人生还。由此可见，祖国的利益与每一位官兵紧紧连在了一起，军人的尊严得到了尊重。用钱驱使他们作战，无异于奇耻大辱！

过去，我们一提到尊重，往往想到的总是尊重上级，而忽略了对下级的尊重，这显然是片面的。所以，领导者同样应该尊重下级的意见，尊重下级的人格，这样才能充分调动下级（员工）工作的积极性。恰如美国著名企业家玫琳凯的一段经验之谈，她说：“你要是能使一个人感到他十分重要，他就会欣喜若狂，就能发挥冲天的干劲，小猫就会变成大老虎。”这一点很值得企业团队带头人思考和践行。

我国古代的军队同样非常重视精神激励。管子在《心术篇》中提出了心治为管理之要的思想，他说：“心安是国安也，心治是国治也，治也者治心，安也者安心。”这里说的都是管人重在管心，国治必须心治的道理。重视以教育塑造官兵的精神，用一种理论来统一官兵的心志，从而在国家、军队组织中产生一种具有很强凝聚力的整体精神。

毛泽东在领导中国革命的过程中，多次强调赢得人心才能赢得胜利，始终把思想政治工作摆在首位，对下属进行精神激励，以至思想政治工作成为我们党的优良传统和真正优势。

井冈山斗争时期，红军物质条件很差，有时一个连队一餐只有两升米，可军营却能响起“红米饭、南瓜汤，秋茄子、味道香”的歌声，还能战必胜、攻必克；红军长征过草地最大的威胁，就是饥饿困扰着疲惫不堪的每一个红军战士，最后在物质奇缺的境况下，走出了草地；抗战时期，由于国民党顽固派对我边区实行经济、军事封锁，抗日根据地军民几乎处于“没有饭吃，没有衣穿”的境地，毛泽东发出了“自己动手、生产自给”的号召，开展大生产运动，终于度过了最困难的时期。即便是新中国成立以后，在相当长的时间内，我国的物质生活仍然处于比较匮乏的状态，但人们的工作热情不减。桩桩对比，显然抵不住现在人们对物质需求的满足程度。那么，在那个物质奇缺、匮乏的年代，人们的工作积极性怎么能那样高昂，精神状态怎么能那样饱满，怎么总有一股使不完的劲？就是因为信仰能够调动人们的积极性，能够凝聚人们的力量，能够战胜敌人、战胜困难。(www.daowen.com)

应该说，毛泽东的成功源于一种信仰。在毛泽东的军队中，入伍后的第一课，各队教官不是讲队列、不是讲射击，而是讲为谁扛枪为谁打仗的道理；在蒋介石的军队中，入伍后的第一课，各队教官反复重复的是“军人以服从命令为天职”，使得国民党官兵不知为谁而战，最后只能逃到孤岛上去喊“天职”了！现在，企业对新员工培训的第一课，许多管理者讲的是如何提高公司的“经济效益”，使得员工对公司和个人发展目标（共同愿景）并不明确，年轻人有几个不琢磨自己发展前途的啊？在公司苦干了几年，未见分晓，能不偷懒或消极被动地工作以致跳槽吗？特别是那些亏损的企业，这种情况更为严重。所以，必须将员工的个人价值与公司发展的愿景捆到一起。只有把员工的人生奋斗目标体现出来，才能激发出他们的工作热情，公司团队发展也就自不待言了。

一个人信仰明确了，再苦再累乃至生死都会置之度外。1950年11月28日，当朝鲜半岛西部战线的战斗进入白热化的时候，联合国军总司令麦克阿瑟在东京举行了一次军事会议。会上，第八集团军司令沃尔顿·沃克，是这样描述中国军队顽强战斗力的：“这次不是局部的反攻，完全是一次预谋好的大规模的进攻！中国军队指挥有方，纪律严整，进攻时一波接着一波，没有停歇，没有节奏，即使死伤无数，他们也还是不停地冲击！冲击！”“中国军队都是飞毛腿，往往会在你根本想象不到的地方突然出现，而且出现就是一个整师！中国士兵没完没了地吹一种特制的喇叭，好像还有哨子和铙钹之类的响器，海浪一样涌上我们的阵地。他们根本不把生命当回事！”为什么？因为这些志愿军解决了为谁而战的问题，所以奋不顾身。

实际上，任何一个成功的企业团队都在不断强化对员工的信念教育和精神激励。海尔公司在塑造共同愿景时，就曾提出：“个人生涯计划与海尔事业规划的统一。”张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，首先要实现员工个人生涯计划与海尔事业规划的统一。五粮液集团公司提出的共同愿景中有三句话“员工富、企业强、社会贡献大”，以其博大丰富的思想内涵、强烈的情感共鸣得到广大员工的认同和自觉践行。因为，企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。

当然，企业对员工进行物质上的激励，也是不可缺少的。但是，一味地靠提高员工工资、增加奖金来调动他们的积极性，如果处理不当是会陷入误区的。比如，一个公司在员工月工资发放后，年年都给员工发奖金，年年又都是发那么多奖金；第一年还行，他们的干劲倍增，一看第二年、第三年还是那么多奖金，他们还能那么兴奋吗？还能保持第一年的劲头吗？若把奖金继续这样照发下去，必然加大企业的运营成本，长此以往企业岂能承受得了。再者，过于强调物质激励也是会带来副作用的。正如管理学家皮特所说“高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。”因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来。

事实表明，人的欲望就像一个无底洞，掉进去就见不到底。欲望的力量是恐怖的，当一个人被欲望所占有，如果想摆脱它，简直太困难了，就像让一个抽烟成瘾的人将烟戒掉一样难。事实上，你的公司怎么能够满足员工的无底欲望呢？我国实行社会主义市场经济以来，一些企业在基本工资的基础上，给员工的奖金还少发了吗？所起的作用又在哪里？如果起的作用真的那么显著、持久的话，企业管理者还能为此而陷入苦恼吗？鉴于此，现在一些企业团队带头人，经过公司经营经验的总结、反思，由原来着力于物质激励转而关注起精神方面的激励了。这一关注点所发生的变化很值得我们深思一番。

如果靠加强情感调动员工积极性，虽然可以维持一段时间，但也非长久之计。尤其与员工“亲密度”过高，结果反倒“亲极反疏”。人都有这样一种惯性——得寸进尺。你要是对他近乎得时间长了，他会由最初夸赞你没有架子，进而与你称兄道弟，以致可能骑到你的脖子上。当你分配工作时，他会与你讨价还价，你会处于十分被动的境地，使得领导作用难以体现。人都有“宰熟”的心理，因而要有所摆脱。再说，你对员工情感激励的范围也是有限（也就那么一小部分）的，那不就把大部分员工推到一边去了吗？你对员工关心、帮助无可置疑，但不宜以情感作为激励员工的手段，更不要去玩什么“情感游戏”。所以，在与员工交往中一定要保持相应的距离，掌握好亲疏的分寸。

总之，我们在激励员工的时候，必须充分考虑到员工们的个人的价值追求。事实表明，一个企业团队要做大做强，必须将组织宗旨与员工的人生发展的价值联系起来；否则，不仅在文化意义上是没有吸引力的，而且在经济上也是缺乏效率的。