微波炉产品在西方发达国家属于产品生命周期中成熟期的产品。从进入微波炉领域开始，格兰仕就信奉“价格是最高级竞争手段”，以低成本战略为基础不断壮大和发展自己。

首先，与西方发达国家相比，格兰仕的工资水平、土地使用成本、水电费等都较低。例如在人工成本方面，格兰仕生产线上工人人均工资每月仅800 元左右，熟练工人也仅为1 200 元，一个夜班补贴在3.5 元人民币左右，而跨国公司工人的收入基本上是他们的20 倍。

其次，格兰仕采用“扩大产能，降低价格，再用超低价格扩展市场”的方式，依托其大规模制造能力和优秀的成本控制能力，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶就大幅度降价。降价又反过来使格兰仕进一步扩大规模，享有更多的规模经济。不仅如此，格兰仕还以远高于其销售规模的速度扩大产能，造成一种供大于求的形势。格兰仕采取以生产刺激销售的策略，生产的产量多了，就给销售部门提出了挑战；销售提上去了，反过来又刺激了生产。通过这种循环，不断提高产能。

为扩大生产规模，格兰仕不断对生产线进行扩充。1993 年3 月，格兰仕刚开始生产微波炉时，只有一条生产线，员工20 人左右，日产量50～80 台，到年底时生产工人约50 人，日产量300～450 台；1994 年增设第2 条生产线，日产量500～700 台/线；1995 年增设第3 条线；1998 年已有14 条生产线，日产量达到1 100 台/线；1999 年，组件工段分离，总装分成两个车间：总装一车间、总装二车间；2000 年，总装一、二车间合并，建设了一条日产量为2 500 台的长线和39L 自动线，生产线增加到17 条，分两班生产；2004 年，总装与组件合并，分成两个车间，两车间分为两班制和三班制，有28 条线的生产能力；2007 年，总装车间共有24 条生产线，包括U 型生产线和直线型生产线两种形式。U 型生产线是全人工操作。直线型生产线是半自动线，降低了工人的劳动强度，生产效率可提高50%。

格兰仕在扩大产品生产规模的同时，原材料和元器件的采购成本、生产成本、平均固定成本都随生产规模的扩大而降低。从微波炉的生产角度看，年产1 万～10 万台，单台生产成本可以降低20%；10 万～50 万台，单台生产成本可以降低15%；50 万～100 万台，单台生产成本可以降低10%；规模达到100 万台后，规模经济就不太明显了。从销售角度看，年产100 万台以上规模效益则更显著。格兰仕依靠规模经济效益和成本控制措施，每当微波炉生产达到一定规模时，就相应降价。当规模达到200 万台时，格兰仕微波炉价格降低到年产80 万台的成本线；450 万台的规模，价格降低到年产300 万台的成本线；800 万台时，价格降到500 万台的成本线；1 500 万台时，价格降到1 200 万台的成本线。(www.daowen.com)

不仅如此，总装车间采用两班制和三班制并行，即白班、晚班和深夜班，每班工作时间为8 小时。与单班制比较，格兰仕微波炉生产能力实际达到了50 多条生产线的产能。总装车间日产量平均可以达到50 000 台，其工作一天的时间等于国外一些国家工作一周的时间，劳动效率和设备利用率高6～7 倍。

零部件供应方面，格兰仕微波炉所需要的零部件90%以上为自制，微波炉核心零部件磁控管（自主研发）产量已经超过1 600 万只，满足自需的一半以上。格兰仕外部供应商数量有3 000 家，这些供应商所分布的位置基本上在广东珠三角地区，离格兰仕生产基地只有2～3 小时的车程。其中佛山本地的供应商占总数的60%，东莞、中山和江门的供应商占了总数的30%，其他地方的供应商共占10%。近距离的零部件供应及后向一体化的实施降低了格兰仕的零部件的成本。

在为国外客户代工生产的过程中，格兰仕公司为了在低成本的基础上满足国外客户的多样化需求，设立了标准化办公室，产品实行模块化开发，强调结构与零部件的通用性，同一系列产品零部件的通用率可达97%，不同系列产品零部件的通用率可达90%。格兰仕按标准进行设计、生产和检验，降低了多样性成本。生产采用PDM 管理：将产品分解成为若干个零件，为每个零件赋予一个编号，在前期对不同产品需要的零件统一按照编号进行生产，后期装配时再进行区分。对产品进行系列化，根据容量、功能等的差异形成了多个系列，对于国外顾客的定制要求，只需在已成型的系列中选取一种即可满足。