绩效评价问题是任何一个组织体系中的核心问题，乔伊（2000）等在《国际会计学》 中指出，一个设计得很好的绩效评价系统可以使管理者：①判断现有的经营活动的获利性；②发现尚未控制的领域；③有效地配置公司有限资源；④评价管理业绩。通过绩效评价结果，找出企业存在的薄弱环节和发展潜力，从而达到发挥优势，克服劣势，挖掘潜力，进一步提高绩效的目的。

企业绩效评价从其产生和发展历程来看，大体上经历了4 个阶段：①观察性绩效评价阶段；②成本绩效评价阶段；③财务性绩效评价阶段；④战略性绩效评价阶段。

对企业财务绩效的评估，只能反映企业过去的绩效情况，即使部分评价反映了企业的运作过程，也是很片面的，并不能预见企业未来的发展情况和完全反映企业运营过程中各个环节的优势与劣势。因此绩效评价体系通常需要考虑非财务指标。Maskell（1989）提供了衡量绩效评价系统的原则：①绩效评价指标应与公司经营战略紧密相连；②非财务指标应该被选用；③同样的指标并不适合所有的部门或地方；④评价指标应随着环境相应改变；⑤评价指标应当简单和容易使用；⑥评价指标应能提供快速反馈；⑦设计的指标应能促进持续改进而不仅仅是监督。

近年来发展起来的战略评价和生产运营绩效评价的方法，主要有平衡计分法和标杆测评法。平衡计分法（Kaplan 和Norton，1992）在传统的财务评价指标的基础上，兼顾了其他3 个重要方面的绩效反映，即顾客、内部流程、学习与成长，是评价和激励、传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统。该方法突破了传统绩效评估的局限性，也超越了单纯的绩效评价功能。它把传统意义上的企业绩效评价与企业的竞争能力和长远发展紧密联系起来，通过多角度的权衡机制，制约了管理者为追求短期利益而牺牲长远利益的片面行为。但平衡计分法也存在着不足，由于该方法涉及企业经营管理的各个方面和各个层次，非财务指标的界定不够清晰、明确，也缺乏统一的测量方法，因此实际应用中难度较大。标杆测评（张建国，徐伟，2003）通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与选择的标杆企业的相关情况进行比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。与传统的绩效评价方法相比，标杆测评是针对企业运作层次的评价，包括业务流程、设备工艺、产品与服务等方面，评价的目的是提高企业内部的运作和管理水平。标杆测评方法的不足表现在：①只有运作层次的指标，难以反映企业的运作与战略目标之间的关系；②通过专家打分得到各指标的分值，因此评价结果与评价小组的人员构成有很大的关系，存在较大的主观性。(www.daowen.com)

关于生产系统绩效评价研究，近年来也开始引起国内学者的关注。徐学军等（2000）从两个角度探讨了企业的生产系统的绩效评价问题：一是从财务评价的角度，用利润、库存资金占用和生产管理费用3 个指标衡量生产活动对企业效益的影响；另一个是从竞争的角度，用质量、成本、交货、柔性和创新5 个指标衡量生产系统的竞争优势。倪文斌（2003b）从核心生产过程、供货过程、合同履行过程、新产品开发过程4 个方面对生产运营绩效进行了评价，并设定了17 个相应的评价指标。前者的工作偏重于对生产运营成果的评价，后者的工作偏重于对生产运营过程的评价。

基于上述，绩效评价作为组织管理的一个重要问题已经取得了丰富的成果，但在生产运营战略的绩效评价领域的研究还有待深入。生产运营战略的绩效不仅体现在生产运营过程效率方面，而且也反映在企业的市场与财务结果方面。