现在的时代已经进入一个全新的时代，即互联网时代、平台服务时代，这与传统时代完全不一样。在这样的运作逻辑下，传统的金字塔式组织架构已经不再适用。马云认为，今天很多人都说网上营销好，但营销好了，麻烦也开始了，整个组织、人才和战略都要进行调整。俞敏洪也说，一切传统企业转型的问题到最后都是组织的问题。因此，企业的互联网转型最终都将是企业的组织变革与颠覆。

1.传统组织结构存在的问题

传统企业的组织架构是金字塔式的层次结构，这种结构有很多问题，如僵化、集权、等级、臃肿、职责不清和难以协作等。

（1）组织僵化与臃肿

传统企业往往层级多、部门多、员工多，等级森严、阶层分明、机构臃肿僵化、难以变通，在外界环境稳定时尚能有序发展，在遇到变革时则难以腾挪辗转，无法轻装前进。尤其是一些大企业，遇到金融危机和形势不好时，不得不大量裁员，不但伤筋动骨，也会给企业带来负面影响，乃至引发社会问题。

（2）部门职责不清

传统企业部门很多，但部门职责往往会引起业务部门之间的业务争夺或职责推诿。特别是当业务部门之间存在内部竞争时，业务争夺会造成企业资源的浪费，并且可能会给客户留下不良印象。

（3）业务衔接不畅

如果业务流程中相互紧密衔接的两个环节分别属于两个部门，而且两个部门对于各业务订单的重要性排序判断存在差异，那么在业务链的衔接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并且可能会导致部门间矛盾的产生。

（4）内部协作困难

对很多企业来说，内部部门间的协商是比与外部机构合作还困难的事，部门之间隔了一道道厚重的墙，相互合作、资源共享是一件无比艰难的事。

（5）文化刚性病态

在企业文化方面，传统企业则表现出集权文化、等级文化、硬性文化等特征，人财物、产供销，乃至具体的事务权等权利，中小型企业集中于老板，大型集团企业则集中于总部或者集团，对下级的管理上则表现为硬性指标和刚性管理较多，软性、宽容度、宽松度和容错度等较少。导致员工关系紧张，且易滋生办公室政治和团伙派系，团队精神较弱。

总之，传统企业的组织模式和文化虽然支撑了企业的快速发展，但在新的互联网时代，却表现出病态和疲态，尤其是很难把新生代的80后、90后员工真正融进企业，很难支撑传统企业在互联网时代持续快速健康发展。

2.“互联网+”时代组织的特点

与传统企业相比，互联网公司在组织和文化层面则呈现出完全不同的特点，其中最大的特点就是真正做到了以人为本。以人为本、以客户为中心、以价值创造者为驱动，这样的话在传统企业也会谈，但大多数仅仅停留在口号层面，而在互联网世界则会变成现实。互联网精神的一系列内涵无不围绕着对人的尊重、自由平等、开放沟通、去权威化和自主表达等，都在释放人性的内在诉求。倾听我、参与感，平民化、个性化，不管是对客户的极致价值创造，还是对员工的人性化管理，都体现了对“人”的空前重视，“互联网+”时代，人本精神将成为社会最核心的价值观支柱，并将因此带来商业价值观和管理哲学的深度变化。具体来说，互联网时代的组织与文化将体现以下几个特点。

（1）产权关系复杂化

在传统企业，企业就是投资者的，员工都是打工的，这个界限是很清晰的，但在互联网时代，“人力资本主义”势不可挡，人才从未像今天这样成为企业的瓶颈，它的价值分配权越来越大，它和资金资本相互雇佣、日趋平等。人力资本和货币资本都是资本家，两者相互雇佣、日趋平等，员工持股已经成为大多数互联网公司的“标配”。

（2）组织结构动态化

人际关系不再是以部门为线条的割裂和固化，而是按照项目、任务甚至是兴趣爱好或是人缘，聚合成一个个“群落”，一个人会同时在多个群落里开展社交活动；员工要求平等、尊重的氛围，实时的无边界交流和互动，通过内部社群、微信等建立虚拟人际平台，自由开放地表达与分享，随时随地随人地交流。

（3）组织管理人性化(www.daowen.com)

互联网时代，组织平台化和网络化已成现实，管理去权威化及去中心化成为趋势，协同方式柔性化及项目化大行其道，员工的自主管理空间大大增加，这也要求管理者要采取更加人性化的手段进行管理，充分尊重员工，释放员工的主动性和成就欲，从内心激发他们创新的欲望，而不是靠外在的制度和KPI指标来硬性约束。

（4）人际关系平等化

平等、尊重与情感沟通，人际关系群落化，领导关系教练化，企业对员工最大的福利是提供志同道合的同事群体。越来越多的企业开始推行平台型组织与生态型组织。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，CEO不再是组织的唯一指挥命令中心，而是一个象征的存在，每一个成员都高度自治、自主经营，决定员工在组织中的地位的不再是职权，而是影响力。员工将拥有高度的管理自主权，可以更加积极地投入和调节自己的工作。

（5）管理技术数字化

在互联网时代，大数据使“智能HR”成为可能：一切过程留痕迹、一切管理有工具、一切评估数量化、一切决策靠系统，用数字替代人的一切臆断。

（6）学习方式网络化

知识不再是静态的存在方式，而是动态的、网络化的活性状态，去权威化、多元主体参与、即时互动的学习交流社区成为新的知识管理形态。互联网并非计算机的联网，而是人脑的联网，信息和知识的传播分享、问题的研讨与解决、思维方法的碰撞与融合，学习型组织在一个全新的模式下加快建设。

3.传统企业的组织转型与变革

互联网时代的到来，对传统的人力资源管理提出了新的挑战，管理主体多元化，管理主权回归，绩效考核实用化、过程化，激励即时化、多元化，人才培养链条化、个性化等成为未来HR转型的目标与方向。具体到转型的内容可以包含如下内容。

● 以人为本、尊重个人的企业文化（对人最大的尊重是给人以选择权，如离职处理）。

● 强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理与开发。

● 重视企业与员工的双赢，建立长期公平的薪酬与考评体系（如利润分享、股权激励）。

● 重要的管理职位首先考虑让内部员工来担任。

● 学习型组织。加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能。

● 规划员工职业生涯，用发展和提升的机会激励和保留人才。

● 重视企业内部沟通，特别是借用各种电子媒介的非正式沟通。

● 传统经理者的角色由监督者到辅导者转变。

● 工作氛围是基于没有官僚主义、团队合作的、和谐的工作氛围。

● 人力资源管理部门与各业务部门紧密配合，共同承担人力资源管理的责任。

当然，读者可能觉得上述内容还是过于玄虚，那接下来就详细看一个案例，通过实例来体会一下传统企业在互联网时代到底应该如何转型。这个案例的主角是海尔，海尔到目前已经进行了多轮组织变革，组织先后完成了从最初的金字塔结构向倒金字塔转化、从倒金字塔向自主经营体、利共体、生态圈转化等多个阶段。