1.组织结构

组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段；环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化；战略需要实现目标的能力。战略和运营模式发生变化时，企业能力要相应调整，组织结构也要相应变革。

组织结构设计是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。

组织结构的设计包含以下几方面的内容。

（1）职能设计

职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营与管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

（2）框架设计

框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。

（3）协调设计

协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系与配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。

（4）规范设计

规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。

（5）人员设计

人员设计就是管理人员的设计。企业结构的本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。(www.daowen.com)

2.绩效管理体系

谈到绩效管理，很多人的脑海中可能会马上想起“工作绩效评价表”“年终考核”等一类词汇，对很多人来说，绩效是人力资源部门的事。事实上，员工绩效管理仅是企业绩效管理体系的一个部分，绩效管理的内容远远超出了员工绩效管理的范围。

企业绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致，并促进组织战略目标实现的过程。按照考察内容和管理方法的不同，可以将企业绩效管理分为3个层次：组织绩效、流程绩效和员工绩效。

（1）组织绩效

组织绩效是面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战略计划时确定或者被修改。一般来讲，达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成本这样一些词汇来描述。例如，市场占有率比上一年度提高25%、成本下降10%等。

（2）流程绩效

流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。

（3）个人绩效

员工个人绩效管理是最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估和结果运用（培训和发展、激励）方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。

绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略逐级分解到部门、流程和个人，只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，一个企业才能有良好的绩效表现。

在进行企业的业务架构设计时，会重点关注组织绩效。目前，企业绩效管理的常用方法和工具是平衡计分卡。

平衡计分卡是由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长Da-vid Norton在1992年首先提出的，以后逐渐完善。平衡计分卡是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡除了传统的财务考核指标外，还包括非财务指标，它围绕着财务、顾客、内部流程、学习与成长这4个方面对企业业绩进行衡量和评价。在这4个维度中，财务指标是企业最重要的绩效评价结果指标，要实现企业的财务目标，就必须使客户满意；要使客户满意，企业就必须提供优质的产品和服务，不断进行技术改造和创新，而这一切都需要具有较高技术水平的人来完成，需要员工的学习与成长。因此，平衡记分卡这4个维度之间存在内在的因果关系，因果链为：学习与成长——内部流程——顾客——财务，其中，“学习与成长”是核心，“内部流程”是基础，“客户”是关键因素，“财务”仍然是最终结果指标。整个体系的构建是在公司远景和战略框架统领下完成的，为企业经营战略的实施和事后结果的评估提供了系统化的思路。图4-6所示是某企业基于平衡记分卡的企业级绩效体系示意图。