专业化企业在发展到一定规模时一般会感受到市场上升的瓶颈，解决这一问题的一般思路是多元化扩展。对企业来说，多元化发展可能是机遇，也可能是一个陷阱，关键是企业进入的领域能否进一步发挥企业原有的核心竞争力，很多中国企业在多元化经营的过程中盲目追求“科、工、贸、金、房”一体化，盲目进入与企业核心竞争力无关联的业务领域，由于企业资源的分散而失去了发展的重点，削弱了竞争优势。

汤姆森和斯迪克兰德所著的《战略管理》一书中写到：“要创建一个多元化的企业，部分取决于企业在其行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会……与此同时，它必须能够确定一个多元化企业必须进入的理由，是否能够确保在对多项业务的共同管理下，比管理单一业务能够获得更加良好的增长”。

多元化环境下，单体企业变成了集团企业，所面临的经营管理困难会更多、更复杂。

第一，在多元化的每一个领域都会遇到行业竞争的挑战，这点与专业化经营时并无差异，信息化也要支撑所在领域的业务扩展。

第二，企业在多元化之后如何共享资源就变成了一个重要的战略课题。基于成本和竞争力考虑，集团各分支机构之间要实现技术共享、生产共享、采购共享、销售共享，以及人力和财务等管理共享，才能获得更高的利益与价值。可见，多元化环境下，战略的重点之一是资源的共享，而信息化也要支持这一战略目标的实现。

第三，企业在多元化发展后也会面临诸多的挑战，例如：权力收放两难、战略进退失据、管理协调不力和控制手段单一等管理难题，而信息化正是多元化集团企业自身兴利除弊、自我超越的一剂良药。

因此，在多元化发展阶段，信息化担负着三大重任，一是促进所在业务领域的业务发展，在市场上取得竞争优势；二是通过信息化促进资源在各个分支结构间的共享，促进资源的最大化利用；三是辅助进行集团的管控，协助集团总部做好各分支结构的管理和控制，既能发挥分支机构的积极性，又使之不至于失控。信息化战略是这3方面因素的有机融合。(www.daowen.com)

多元化集团企业的信息化总体建设的一般思路如图3-6所示。

图3-6 多元化集团企业的IT建设模式

集团总部负责信息化总体方向确定、总体策略的制定、标准的制定与推广，以及集团总部使用系统的实施等；下属分支机构一般会设立单独的IT组织部门，负责本产业集团的信息化规划和建设工作，他们对产业集团负责，但受集团总部IT部门的指导和监督更多，相应的规划、策略等要得到总部的批准才可执行。在系统建设方面，集团共用的财务、人事、采购、销售、研发、办公和知识管理等应用统一实施，以提高资源的共享程度，各分支机构根据自身所处的行业规划实施个性化的应用。通过这一策略既能调动各分公司的积极性，又能保证集团总体的统一管控和共享，发挥资源的最大价值。

集团企业按照管控模式可分为3种：资本管控、战略管控、运营管控，这3种模式下信息化战略会有不同，限于篇幅，本书不能展开进行阐述，感兴趣的读者可以参考本人的另一部著作《集团企业IT架构治理实战》（2014年，清华大学出版社），该书对3种不同的管控模式下信息化战略如何制定信息化总体建设模式有详细、深入的探讨。