对家电行业来说，移动互联网时代，纯粹的硬件公司在未来将没有发展前景可言，依靠争夺订单、开动生产及OEM模式等已经明显式微。未来的行业巨头一定属于软硬结合、产品与服务并重的企业。为了赶上这个互联网大数据时代，敏锐的中国家电制造企业已然开始重新制定公司发展核心战略，侧身拥抱互联网。比如海尔的互联网工厂计划、美的对电商渠道的开拓，以及格力对智能手机市场的布局等，各家有各家的高招。

1.TCL发布“双+”战略

同样是家电巨头，TCL在竞争中明显感到市场环境正在发生剧烈变化，首先，在市场方面，需求饱和与产能增长，使得企业间的价格战愈演愈烈；其次，在产业方面，硬件基础功能成熟，使得产品性能同质化成为消费电子产业发展瓶颈；第三，面对互联网企业的跨界竞争，新商业模式的进入使传统家电企业的盈利能力遭遇挑战。

基于此，2014年4月9日，TCL集团正式发布“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，试图以互联网思维全面构建TCL集团的转型和商业新模式，实现互联网时代的战略转型突破。

“双+”转型战略是指实施“智能+互联网”与“产品+服务”双轮驱动。其中“智能+互联网”是以互联网思维规划极致体验的智能产品和服务，在集团技术和经营方面进行重大转型；同时以“产品+服务”重构互联网时代创新商业模式，实现企业商业模式的重大转型。最终建立起满足战略转型的开放、协同、融合的业务流程和组织体系。

集团董事长、CEO李东生认为，TCL必须在工业制造能力的基础上打造核心竞争能力，通过“双+”转型战略和国际化形成的双轮驱动，建立差异化优势，从而促使TCL逐步建立起多种基于互联网的业务能力，搭建“智能+互联网”生态圈。

此次转型，TCL集团将把“以用户为中心”的精神融入进企业的“血液”中，甚至触及到了企业文化核心层面，TCL提出了全新的企业愿景、企业使命、价值观和经营策略。新愿景是“为用户提供极致体验的产品与服务，让生活更精彩”；新的企业使命是“为用户创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益、为社会承担责任”；企业新的价值观是“用户至上、开放创新、合作分享、诚信尽职”；并在集团经营策略层面，提升技术能力、工业能力和全球化能力，强化以用户为中心的营运与服务能力。

“双+”战略转型将在产品技术与经营，以及商业模式方面进行彻底革新，TCL集团由此向外界展现了进行互联网转型的决心。TCL集团将在互联网思维的带动下，配合多年积累的产品与服务群，遵循为用户提供个性化的极致体验的企业愿景，实现互联网转型，力争5年内再造一个全新的TCL。

2.组织的变革与重构

为了落实“双+”战略的推进，TCL又大刀阔斧地进行了产业结构调整，将产业结构从原有的“5+5”调整为“7+3+1”。集团主要产业和业务分别归属为产品业务领域、服务业务领域及创投及投资业务领域，未来将有11大业务板块。希望借此加速推进“智能+互联网”转型战略和建立“产品+服务”新商业模式，以期更有效地建设和展示不同业务板块的价值，发挥产业协同效应。

（1）产品业务领域

将根据现有产业格局和新业务发展分为7个业务板块。其中TCL多媒体电子、TCL通信科技、华星光电、家电产业集团和通力电子5家企业维持原有的结构，同时新组建商用系统业务群和部品及材料业务群。部品及材料业务群整合了为消费电子终端产品提供关键部件的金能电池、显示科技等，以及TCL环保资源业务，新组建的商用系统业务群以B2B业务为核心，包括商用显示、科天智慧云公司、军工电子、医疗电子、照明和华瑞光电等企业，显示出TCL或将继续加大在此业务领域的投入。

此前，TCL与思科就曾合资设立公有商用云服务平台，计划在云计算、下一代视频通信和交互技术等领域进行深入合作，为TCL互联网应用服务平台、O2O平台、金融服务平台及大数据运营等项目的实施提供后台支持。TCL后来又与万达集团战略合作，利用双方各自的资源优势，积极推进在商用显示、O2O、大数据及云服务等领域的合作。

（2）服务业务领域

为推动“双+”战略转型，TCL组建三大服务业务板块，即新组建互联网应用及服务业务群、销售及物流服务业务群，以及已成立的金融事业本部。该板块将围绕用户提供产品体验、支付、物流及增值服务的一站式方案，构筑新的竞争力。

（3）创投及投资业务领域(www.daowen.com)

投资业务则以获取最佳财务投资收益为主要目标，是部分克服制造业基因、推动建立产品与服务生态圈的必要手段。创投业务未来将主要聚焦前瞻性及相关技术创新性的产业布局，并配合及支持集团战略转型和开拓新的业务领域。

为推进“双+”战略转型加速落地，TCL集团和TCL通信以经营团队参股的方式组建新业务公司，包括组建O2O公司、成立TCL文化传媒公司向文化领域跨界等，都是按照互联网创业公司的方式来进行管理，让团队自己持有股份，自己去创业，意在打破原有金字塔式的管理架构，以激发经营团队的积极性，应对快速变化且竞争激烈的外部市场。

3.以产品为核心打造完整生态链

“双+”战略转型的目标是要构建完整的“元器件+终端+内容+平台”生态系统。TCL集团拥有多媒体、通信、华星光电和家电等业务板块，电视、手机和白电等终端产品布局完善，在“双+”战略转型思路下，将加快布局智能终端的内容/应用/平台、智能家庭及云服务等业务，构建了“元器件（液晶面板、芯片等）+智能终端（电视、手机、白电等）+内容应用（视频、教育、游戏等）+平台（欢网、全球播、游戏平台等）”的完整生态链。

在这么复杂的生态链中，该如何给自己定位呢？李东生表示，互联网转型对于家电企业来说是必经之路，但实业是基础，TCL必须在工业制造能力的基础上打造核心竞争能力。集团未来的定位将是“全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团”。

2015年4月8日，在“双+”战略转型一周年之际，TCL集团在深圳一口气发布了曲面量子点电视H8800、模块电视E6800、IDOL3智能手机、TCL智能手表，以及多款洗衣机、空气净化器产品。TCL发布这些重磅产品的背后，其实只是“产品+服务”战略全景图中“产品”的一环。

4.建设内容生态圈

对于谋求互联网转型的家电企业来说，单打独斗、闭门造车早已无法适应大环境。在互联网模式下，需要的更多是平台思维和用户思维，需要与产业链上下游企业合作。因此，家电企业除了内部的研发、制造和销售的利益之外，还要引入外部的企业共享平台，实现利益上的最大协同，共同建设完善的内容和服务生态圈才能转型成功。

TCL显然深谙这一点。自2014年转型以来，TCL在TV+产品上已经陆续布局了游戏、视频、教育和生活等内容生态圈。2015年，BAT中的腾讯正式成为TCL内容生态圈最重要的伙伴，合作涵盖腾讯视频、游戏和微信三大主营业务板块，同时腾讯还大举注资欢网。此外，拥有国家级互联网电视新媒体运营能力的未来电视也与TCL达成合作，形成了基于互联网电视的播控平台。另外，拥有韩国KBS、SBS、MBC三大电视台优先选择权的韩国Apollo集团旗下的K频道公司也成为TCL打造TV+内容生态圈的合作伙伴。

2014年4月，TCL在发布会上宣告“铁粉”平台成立。“铁粉”是面向O2O体系的用户，线上社区“铁到部”（TCL手机产品与用户的在线交流互动社区），线下铁粉定期活动。社区基于“想出色、爱生活、敢出彩”的调性，先后开设了“铁粉学院”“酷玩汇”“铁粉社区”和“积分中心”等版块，不仅构建起TCL集团成立33年所积累粉丝互动交流的平台，还汇集了TCL铁粉专享福利等活动信息，特别是产品选购的简化和服务内容的增加，整体提升了用户网上消费的体验。用户也可以借助该平台，参与TCL的产品设计、研发、测试及评价全流程。TCL还将建立用户数据库，挖掘用户价值，为用户提供超出预期的体验。数据显示，截至2015年3月份，智能网络电视销量同比增长105.1%，通过TCL智能网络电视终端运营的激活用户新增22.6万，累计激活用户达777万，日均活跃用户数达290万，同比增长79.76%；TCL通过欢网运营的智能网络电视终端累计激活用户已达1327.8万。随着TCL智能电视用户数量的快速增长，TCL基于智能终端和用户运营的智能电视生态圈的建设日趋成熟。

5.强有力的信息系统支持

业务的转型离不开信息技术的支撑。“双+”转型战略是以用户为中心，以智能技术、宽带互联网、大数据及云计算为基础的创新。

TCL计划在3年内，实现线上线下全面整合运营，打通两个方向的协同：一是线上接单，线下交付；二是线下体验，线上交易。并整合物流配送与TCL社会化服务体系，共同支撑一体化体验；整合化客户运营，大数据支撑下的C2B转型。构建客户行为轨迹、客户消费轨迹体系，运营“程序化营销”，以线上线下立体化的“会员社区”搭建C2B柔性供应链平台。同时，还提出了一些具体的技术要求，比如：支持SaaS应用模式，支持跨平台部署运行，支持移动端应用；提供开放的平台，可融合第三方应用与服务、与企业内部系统对接、与第三方电商平台对接；能够支持大规模的数据存储管理和综合分析应用，同时具备快速响应处理能力。

（注：本文根据多篇网络公开报道整理而成。）