传统企业大多面临专业化和多元化的战略抉择，企业选择专业化发展战略还是多元化发展战略，对企业日后的发展具有举足轻重的作用。或者说，大部分的企业在规模较小时一般会选择专业化，但到发展到一定规模时，或者行业发展遇到瓶颈时会自然而然地选择多元化。而在互联网时代，企业的战略会向平台化转化，最终完成企业战略专业化、多元化、平台化的三级跳。

1.企业的专业化战略发展阶段

专业化是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。

这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。专注于核心业务的发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。管理大师彼德·德鲁克（PeterDrucker）对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。

专业化的表现是，其产品往往定位于某类专有市场。例如，在汽车行业发展早期，汽车始终作为奢侈性消费品专属于上流社会消费者；在大部分电子数码产品行业中，其发展初期也往往专属于少数年轻时尚新锐群体。而伴随着产品日益普及，客户规模逐渐扩大，产品边际成本不断下降，行业开始逐渐逼近规模化拐点。这意味着，所有参与者必须适应规模化的经营模式，有能力提供足够大规模与足够低成本的产品，否则将被淘汰出局。企业经营的核心要素往往在于产量规模、成本控制、生产效率与周转周期。

2.企业的多元化战略发展阶段

伴随着越来越多的竞争者纷纷掌握了规模化生产的组织方法，严重的产品同质化将引发激烈的价格战，整个行业必然走向无利可图的窘境。在这样的特征下，必然要求企业实现差异化增值，在此环境下，大多数企业会选择多元化战略。所谓多元化战略，又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。多元化的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。

多元化经营是企业走向成熟的必然选择，是企业发展到一定规模的必然选择。但是，不恰当的多元化也会严重危害企业的成长，甚至会将企业拖入崩溃。从20世纪90年代末期，我国企业多元化战略的运用已经进入高潮，各行各业的企业都在上演多元化战略，当然结果也是几家欢喜几家愁，一部分企业由于实施了正确、适合自身企业发展的多元化战略取得了成功，显著地提高了企业的经济效益；但还有一部分企业在实施多元化战略的过程中遇到严重问题，最终使企业陷入危机或者破产。

3.互联网时代的“平台化”战略转型

互联网时代，经营者发现很多工业经济下的企业经营逻辑难以适应新经济环境的挑战。在工业经济时代中，企业的稀缺资源为生产资料及货币，由此形成了分别以大规模制造为核心的“规模化”战略，以及以客户细分与产品增值为核心的“多元化”战略。而在新经济时代，随着带宽与存储容量的快速上升，新经济条件下比特的传送与存储边际成本接近为零，在这个时代，企业逻辑函数中的基本稀缺条件变成了客户的时间和注意力。这个阶段成功的战略或商业模式往往都带有支持价值链各要素协同配合的显著平台性特征，这里把这个阶段称为“平台化”战略。

所谓平台，简单地说就是在互联网时代背景下可以迅速地聚集各种资源的生态环境，是可以在最快的时间内，将各种资源汇总到一起，快速满足用户个性化需求的圈子。常见的平台有电子商务平台、内容媒体平台、社交媒体平台和电子支付平台等。而平台企业是指那些运用信息和网络技术，通过某种创新生产方式来整合企业、顾客、合作伙伴、员工、股东及其他利益相关者实现各方价值交换，并从价值交换中获取超额利润的互联网组织。平台模式的基本结构如图3-3所示。(www.daowen.com)

图3-3 平台模式的基本结构

平台模式是指连接两个或更多特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体需求，借此赢利的商业模式。比如淘宝就是一个典型的电商平台，在淘宝的发展过程中，通过免费战略赢得了足够多的买家和卖家之后，进一步通过交易认证的支持服务、卖家的增值服务，以及买卖双方的内部供应链管理信息化服务等，使自己变成了一个庞大商业交易帝国的“操作系统”，通过组织、监管与支持这个市场的海量交易实现自身的价值，这是平台化战略的典型体现。在互联网行业之外，部分地产开发企业也引入了平台战略，最具代表性的企业就是万达集团，万达广场也是一个典型的平台。

从平台的提供开放性视角来看，平台有以下几种形式。

第一种是只供自己使用。目前，大部分平台都因为同样的原因而只在内部使用。但也有部分企业开始尝试将内部平台向内部员工和外部人员开发，最典型的就是海尔集团，用海尔集团总裁张瑞敏的话来说，就是“企业平台化、员工创客化”，即企业为每一个人搭建一个平台，每一个员工都可以在这个舞台上利用企业内外的资源进行创业，用户和员工的界限彻底消失，身份问题不再存在。原来的员工是被上层指挥，但现在成为资源接口人，接口了很多人，这些人不是公司的在册员工，而是在线可以整合的资源。通过这个模式转型，企业成为一个平台，而用户在一个社会化平台上寻找并实现自己的价值就变得轻而易举。这种模式恰恰是传统企业转型的方向和主要模式。

第二种是向外部有偿提供使用权。淘宝就是一个有偿使用的平台，平台通过收取管理费及附加服务费来获得生存和发展。

第三种是免费开放设计文稿、支持技术或程序资源。免费的开源操作系统Linux就是由芬兰开发者林纳斯·托瓦兹最初开发的，现在已经发展成为全世界开发者共同开发的开放项目。

纵观全球许多重新定义产业架构的企业，往往就会发现它们成功的关键——建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。因此，平台商业模式的精髓，在于通过独树一帜的精密规范和机制系统打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长，最终达到平台模式的战略目的。

当然，并不是每个企业都可以搭建平台的，大部分企业注定只能成为“生态圈”中的一员，而围绕核心企业搭建的平台生态圈，可以整合上下游的优势，形成核心商业价值网络。因此，互联网时代的企业有两大选择，要么自建平台，整合他人；要么加入别人的平台，被别人整合。