我和其他大约20位中层经理人努力地想建立一些绩效评估准则。经过一番讨论研究，我要求他们应用这些准则来分析自己曾经收到过的评估报告。结果虽然不如预期，但我从中学到了很多。

这群经理人个个都是成就导向型的，而且在评估中得分都很高。这些评估报告写得都非常好，远远超过了英特尔的标准。然而，在内容上，它们多半只是回顾、分析这个下属在前一年中做了些什么。

虽然绩效评估最主要的目的在于提高被评估人的绩效，但我们在大部分报告中却看不到一丝一毫的改进建议——甚至连如何维持现状的建议都没有。对这些“明日巨星”级的人，主管似乎只是在努力地找出他们做得好的证据，而并没有把心思放在如何提高他们的绩效上。但对于表现不佳的下属，主管通常能写出长篇大论并巨细靡遗地告诉他们如何改进，希望通过明确的指示，这些表现不好的边缘人能至少达到所要求的最低标准。(www.daowen.com)

我想我们是把优先级完全弄反了！我们应该在那些“明日巨星”的身上多花些时间，因为毕竟公司的成功大部分是这些人的功劳。换个角度看，在这些人身上多花点心思会得到较高的管理杠杆率，如果他们能做得更好，对整个组织无疑会产生很大的影响。

不管是对“明日巨星”还是表现欠佳的下属，要批评他们其实都一样困难。然而我们必须牢记在心的是：不管一个明星下属表现得多好，他总还是会有改进的余地。即使对一个“明日巨星”，我们还是能通过“后见之明”来敦促他进步。