英特尔创立之初，我们便意外地建立起了双重报告的雏形。在一次员工会议中，我们的议题之一是“新厂的安保人员应该向谁报告”。

有人主张这些安保人员应该向厂长报告。但厂长的背景或经验通常是在工程或制造方面，他对维护治安方面的事几乎一无所知，而且也不太关心。另外一部分人主张应该向安保处主任报告。因为保安人员当初是他招进来的，而且他是这方面的专家，所有安保守则或注意事项等都是由他制定的，何况新厂大部分的安保守则也应该和总厂的大同小异。

这些人的主张看似言之有理，但有一个问题：安保处主任的工作地点在总厂而非新厂，他怎么知道新厂安保人员到底有没有按时巡逻？经过一番争论和思考之后，我们想出了一个法子——也许可以让新厂安保人员既向总厂安保处主任报告又向分厂厂长报告。前者可以指示工作内容，后者则可逐日做绩效考查。

这个安排看似解决了所有的问题，但与会人员并不完全满意。一个人有两个老板，那他到底归谁管？而且一个人能不能有两个直接领导？不管怎样，最后我们决定先放手一试。英特尔第一个双重报告系统，就在多方质疑之中诞生了。(www.daowen.com)

双重报告其实非常重要。我们只要看一下经理人在公司里的成长过程就可以了解这一点。通常经理人职业生涯的第一步只是做个“个人贡献者”——不管人，只管事。他也许是个业务人员，如果他业绩突出，可能会被提升为业务经理，掌管销售业务。

如果他的部门因为他卓越的领导才能而成为业务部龙头，他可能会被提升一级，负责整个美国中西部的业务。如果是在英特尔，这时他负责的便不只是业务，他还得管理一些应用工程师——这些人在科技方面可能懂得比这位区域业务经理多得多，但还是得归他管。他一路往上爬，直到有一天成了某一个事业群的总经理。尽管他在其他方面懂得很多，但在制造上可能只是略知皮毛。在一般的管理事务上他已得到广泛的认可，但一遇到制造方面的科技问题他还是得虚心求教，并将问题交给相关下属处理。同样，我们也会看到制造人员向有财务或工程背景的人报告的情况。

我们可以指定一位资深的制造经理或厂长负责带领这些制造人员，让这些原本应向总经理报告的制造经理转为向资深制造经理报告。这样的情况越来越多，英特尔几乎完全成了功能性组织。事业群的总经理逐渐丧失其掌管财务、营销、工程、制造部门以应对市场需求的能力。但是我们不能因为只顾及制造上的管理，就牺牲了响应市场需求的敏捷性，而解决的方法便是双重报告。