我们可以把组织分成两个极端的类型：完全的“任务导向”和完全的“功能导向”。但事实上，大部分组织都处于这两种极端之间。如图8-1所示，早餐店这个企业可以被设计成图中这两种极端中的任何一种。

图8-1　早餐店转向连锁体系后的两种架构：A为完全的任务导向，B为完全的功能导向

在任务导向的组织形态中（如图8-1A），总公司完全下放权力，每一个事业部门负责完成任务，而这些部门之间的关联性极低。在这种形态下，每一家分店全权掌控分店的运营，包括决定店址、店面装修、采购、销售及人事管理等，而仅在每月月底向总公司提交财务报告。(www.daowen.com)

另外一个极端是完全的功能性组织（如图8-1B）。这种组织非常集权。如果早餐店企业组织是按此设计，总公司的采购部门将负责所有分店的采购事宜；而人事部门将负责所有部门及分公司的招聘、解雇以及绩效评估等；总公司的其他部门也都将负责各分店的不同职能领域。

如果我们将重心放在让各分店经理应对各地不同的状况上，我们的组织形态将偏向于任务导向；但如果我们想要充分享有组织扩大所带来的规模经济，以及在运营上所积累的专业知识与经验，我们又会倾向于功能性组织。

实际上，我们希望在两者之间取得平衡。但如何确定折中方案经常让经理人们伤透脑筋。斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说：“好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品。”或许我们可以换句话说：好的经营管理，是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合。