首先必须界定所谓的“外界环境”。如果你将你的部门当成一个独立公司，你会发现你的环境是由许多类似的公司组成的，且这些公司将会直接影响到你的工作。

举个例子：如果你是公司收发室的负责人，你的外界环境便包含了需要你服务的顾客（公司中的其他部门），以及提供服务（诸如提供邮资机、邮车等）的供货商，还有你的竞争者。你在公司内部当然没有竞争者，但你可以通过和类似联邦快递这类公司的比较，了解你的部门绩效，进而设定标准。

当你在审视环境时，有些事情需要特别注意。你应该了解你的顾客期望，以及他们对你的绩效是否满意。你应该随时了解像电子邮件这类有助于你工作的科技工具的动态。你也应该详细评估你的供货商以及公司中其他部门的绩效。是不是有哪个部门（譬如运输部门）影响了你的工作效率？他们是不是能满足你的需求？

一旦你确定了外界环境的组成因素，你便可以用“目前”及“未来”两种时间架构来审视环境。(www.daowen.com)

让我们以未来一年为例，你应该会有以下的问题：我的顾客想从我这里得到什么？我是不是让他们觉得满意？未来一年他们又期待我做些什么？你必须将关注的焦点放在外界环境目前的需求和未来一年的需求之间的差别。这种“差异分析”非常重要，因为如果你能满足顾客目前的需求，便应该想些办法应对未来一年的需求差异。而你如何应对差异，事实上就是规划流程的主要结果。

但你是不是应该在这个阶段就考虑要采取哪些行动解决问题？答案是：“不！”因为如此一来只会让问题失焦。

试想，如果营销部门根据工厂的产能来调整它的需求预测，将会对这个工厂造成什么样的影响？换句话说，如果营销部门预测某产品月销量可达100件，但他们知道工厂目前一个月只能生产10件，因此修正销售预测，将100件改为10件，结果会怎样？制造部门将永远不会改进工作以满足真正的市场需求。