【摘要】：管理杠杆率中有个重要变量是“下属的人数”。根据经验，如果负责“带人”是这个经理人的主要任务，那么他大约应有6～8个下属。这个数字是以经理人大约在一星期内需要花半天时间在一个下属身上为条件计算的。那么属于决策支持的技术顾问又该有几个下属？所以，不管是分层级的经理还是咨询顾问，都应该切记这个“6～8个下属”的原则。但企业也可能因为组织架构的关系，难以达成理想的“6～8个下属”的分配比例。
如果下属人数不够，很明显，经理人的杠杆率就会降低；而如果太多，同样也没有效率。根据经验，如果负责“带人”是这个经理人的主要任务，那么他大约应有6～8个下属。3～4个太少，10个又太多。这个数字是以经理人大约在一星期内需要花半天时间在一个下属身上为条件计算的。（如果他在一个下属身上一周花上两天，可能会有“干涉”之嫌；而如果一个下属只分到一个小时，那么在会面时他可能连正事的边儿都沾不上。）
这个“6～8个下属”的配置适用于传统组织架构中负责“带人”的经理。那么属于决策支持的技术顾问又该有几个下属？就算他连一个助理都没有，他事实上还是有下属的——比如他服务的内部客户。想想看，这些内部的部门可能一周内就要花掉这个顾问半天以上的时间与他讨论如何规划、协调等等，因此当然可以算成他的下属。所以，不管是分层级的经理还是咨询顾问，都应该切记这个“6～8个下属”的原则。
但企业也可能因为组织架构的关系，难以达成理想的“6～8个下属”的分配比例。一家制造工厂可能同时有工程部和生产部。在以下的例子中，只有两个人应该直接向这家工厂的厂长报告。而这个厂长可能又兼任总工程师。(www.daowen.com)
换句话说，生产部经理还是得向厂长报告，但厂长可能会直接管理工程部的人。所以实际上有6个人直接归这个厂长管理（见图3-1）：1个生产经理和5个工程师。在这样的组织架构中，工程师的层级仍旧比生产经理低——虽然他们可能都渴望得到这个职位。
图3-1 适当的组织架构
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