大多数人可能绞尽了脑汁还是很难回答这个问题。

我们真正做的事似乎很难用三言两语解释。而其中又有极大部分似乎是做了但看不到成果的——想想公司中好像根本不需要你这个位置？

会有这样的疑惑，部分是由于我们未能将活动和产出进行明确的区分。“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。

以外科医生来说，虽然他的产出——济世救人听来很伟大，但如果你知道他平常是这里刮刮、那里切切，再动动针线，好像也不是十分光鲜。

为了展示这些经理人到底在做什么，我以自己一天的日程表为例，描述并解释我从事的活动，并在括号中将它们分为不同的类别。

我的一天

【8∶00～8∶30】

◆与一位递了辞呈准备跳槽到别家公司的经理面谈：我倾听他的理由（信息收集），觉得应该可以把他留住。

◆于是我鼓励他再跟其他几位经理谈谈（给予提示）。

◆接着我决定也和这些经理谈谈这件事（决策）。

◆一位竞争对手打电话来：表面上他是为了一场即将举行的行业会议，但事实上他想知道我对整个行业状况的看法；同样，我也想从他身上得到一些东西（信息收集）。

【8∶30～9∶00】

◆看前一天下午收到的信件：我信手回了其中大约一半，有些回信表达了我的赞同或是不赞同，另有一些我提出了行动方案（给予提示）。

◆另外，我也否决了一个方案的继续执行（决策）。

◆当然，以上这几件事都牵涉到信息收集。

【9∶00～12∶00】

◆高级主管会议（公司内高级主管每周的例行会议），这次的主题包括：

·总结上个月的订货状况和送货速度（信息收集）。

·讨论如何为即将来临的年度计划排列先后次序（决策）。

·总结一项营销方案目前进行的情况。我们在上一次会议中发现这个案子进展缓慢，需要重新讨论。这回我们发现它比上次有进步（信息收集）。

·但在提案时还是有许多人有意见或者提供了建议（信息收集）。

·讨论一条生产线的“制造流程缩减”方案。提案显示这个方案进展情况良好（只有信息收集，没有更进一步决定采取什么行动）。(www.daowen.com)

【12∶00～13∶00】

◆在员工餐厅用餐，我碰巧和培训部门的人同桌。他向我抱怨很难找到我或是其他高级主管去参与海外分公司的培训课程（信息收集）。

◆我从来不知道有这件事。我在日程表中记下，同时也记得要对其他高级主管“提出警示”，对海外分公司的培训课程不要坐视不理。

【13∶00～14∶00】

◆参加一场有关产品品质问题的会议。会议的大部分时间用在了解这项特定产品目前的状况，以及已经采用了那些修正的方案上（信息收集）。

◆这场会议后我和部门主管达成共识，决定再次开始供货。

【14∶00～16∶00】

◆对新进员工演讲——高级主管通过这样的机会，向新进的专业人员描述公司的目标、历史以及管理系统等。我是这个系列主题的第一个演讲人。这很明显是“信息传递”。

◆我的演说使公司员工了解到我们有多么重视培训课程；而通过我回答新进人员问题的方式，他们可以了解公司的价值观。他们提出的问题也让我知道了一些平时很难接触到的员工的想法（信息收集）。

【16∶00～16∶45】

◆待在办公室，回电话。我否决了某位员工的加薪请求，因为这个请求实在太离谱（决策）。

◆决定开个会来决定哪些部门要搬到即将落成的新厂（通过会议进行决策）。

【16∶45～17∶00】

◆和助理讨论下个星期需要参加哪些会议。助理告诉我，那些我不想参加的会议有什么替代方案。

【17∶00～18∶15】

◆看今天收到的信，其中包括一些进度报告。就像今早看信一样，这整个活动也包含信息收集，并做出提示性决策。

这样一天看下来，你大概很难看出有什么明显的模式。因为我处理事情的方法非常随意。我太太对我一天工作的评语是：“跟我的也差不多嘛！”她其实说得没错。

我的一天通常结束在我觉得累并决定回家休息的时候，而不是事情做完的时候。

事情永远做不完。就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事——永远有更多的事要做，永远有更多事应该做，要做的事也永远超过你所能负荷的极限。

经理人必须有同时处理数件事情的能力，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。

换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。