跨国公司的分支机构设在国外，这些分支机构需要遵守东道国的有关法律，同时，母公司对它们要保持有效控制。为了提高经营活动的效率，实现全球范围内利益最大化的目标，跨国公司采取何种管理组织形式是十分重要的问题，现将跨国公司几种管理组织形式介绍如下。

（一）国际业务部

跨国公司设立的国际业务部拥有全面的管理权，负责母公司在国外的一切业务，目前，所有国际化的企业，有 60％首先采用这一结构（见图3-1）。当企业的经营活动扩展到国外后，起初会将所有的国际活动集中在一个国际分部，该国际分部往往按地理区域来组织。

图3-1　国际业务部结构

设立国际业务部的优点有：（1）有利于培养企业的国际市场意识，反映全球战略意图，加强国际商务管理。（2）提高跨国公司员工的国际业务能力。存在的问题是：人为地将国内业务和国际业务割裂开来，造成国内与国外经营之间潜在的对立与协调问题，不利于资源的优化配置。

（二）全球性地区结构

跨国公司以地区为单位，设立地区总部从事经营，每个地区都对公司总裁负责。全球性地区结构（见图3-2）下，总部掌握公司总的战略决策权和财务权，而各个地区分部掌握着经营决策权和与每项价值创造活动有关的战略决策权。此类组织结构适用于业务成熟、技术稳定、产品系列较单一、同一地区的消费者喜好有相似性的公司，例如食品公司、石油公司、航空公司、汽车制造公司、银行等。采用全球性产品结构的典型跨国公司包括雀巢、通用汽车、联合利华、可口可乐、壳牌石油等。

图3-2　全球性地区结构

全球性地区结构的优点在于：（1）各种职能可以适应不同地区和国家的环境互相配合，有助于加快地区适应速度；（2）子公司在经营上有较大的灵活性。缺点体现在：（1）在产品系列较多并具有高技术性能时，在各国之间转移新产品和新技术比较困难。（2）由于公司被分隔成一个个互不相干的高度自治的实体，地区间的核心竞争力转移变得很困难，也很难实现区位经济和经验曲线经济。（3）容易过分重视地区利益而忽略全球利益，导致地方敏感性比降低成本、建立竞争优势和转换核心竞争力更加重要。

（三）全球性产品结构

产品多样化程度很高的企业，其组织结构往往以产品和服务系列为基础。跨国公司以产品为单位建立管理机构，全权负责其产品全球性的计划、生产和销售等。全球性产品结构（见图3-3）下，总部负责公司整体的战略发展和财务控制，每一个产品分部都是一个独立自治的实体，并对其全球范围内的价值创造活动负全部责任。典型企业包括通用电气（GE）等电子企业（12类产品）、大型石油化工企业、爱立信、3M、英国石油、惠普（HP）等。

图3-3　全球性产品结构

全球性产品结构的优点有：（1）把价值创造活动集中于关键地区，易于实现区位经济和经验曲线经济；（2）有助于转移核心竞争能力，推进新产品的全球同步上市。缺点体现在：地区或国家经理被视为产品分部的下属，导致其发言权受到限制，易缺乏地区敏感性。

（四）全球性职能结构

全球性职能结构（见图3-4）是指跨国公司的一切业务活动都围绕着公司的生产、销售、研究与发展、财务等主要职能展开，设立专门职能部门，各个部门都负责该项职能的全球性（国内外）业务，分管职能部门的副总裁向总裁负责。在这种组织结构下，母公司确定全球目标和战略，由各副总经理控制的职能部门分别主持本职能部门的国内外一切事务。采用这种组织结构的大多是产品市场的地区范围较窄、产品线有限、产品需求比较稳定且属于标准化产品的企业，这种结构在欧洲企业中较为流行。

图3-4　全球性职能结构

全球性职能结构的优点可归纳为以下几点：（1）对各职能部门来讲，可以明确部门职责，不会产生重复与相互推诿的现象。（2）符合专业分工的原则，有利于集中企业各职能的知识与经验，并将其应用于内部职能部门的活动中。（3）对公司总部来讲，可以比较容易地实现对各部门的控制与协调。但该结构弊端在于：（1）由于受本位主义影响，各部门之间缺乏沟通与合作，不同地区的生产与营销常常协调困难。（2）子公司常会因为向不同部门汇报而造成工作上的困难，有时指令不一致还会造成工作停滞。（3）总经理一人负责整个企业的经营决策，负担过重。

专栏3-1

西门子确立已久的德国事业部体制(www.daowen.com)

西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。

第二次世界大战后，该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部职能部门，分别是计划/组织、财务、人事、研发和分配，这一结构实行到1989年。由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子于1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。

（资料来源：西门子等三家跨国公司组织结构案例.（2017-12-06）［2021-01-08］.http://www.maxlaw.cn/l/20171206/900198951614.shtml.）　

（五）矩阵式组织结构

矩阵式组织结构（见图3-5）是指将职能主线和产品/地区主线结合起来，纵横交错，构成矩阵形的结构。在这种结构下，有关某一特定产品的经营决策权应由产品分部与公司的各个区域分享，即共同决策。产品分部和地理区域在组织上的地位也是同等的，每个经理从属于产品/地区两个层级组织和两个上司。典型企业有IBM、陶氏化学等。

矩阵式组织结构的优点是：（1）双重决策能同时实现企业的特定目标。（2）不是以呆板的等级组织为基础，而是以跨国公司网络、共享的文化和远景作为组织结构的基础，增强了各部门应变能力。它的缺点是：（1）总部失去对组织的控制权，责任很难明确。（2）决策缓慢，无法适应市场变化，缺乏创新。（3）产品、区域、海外子公司三者间易产生冲突和权力斗争。

图3-5　矩阵式组织结构

专栏3-2

联合利华公司组织结构

英国—荷兰联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。联合利华在各国每个主要市场的子公司负责生产、营销、销售和分销该市场的产品。20世纪80年代，公司在欧洲有17个子公司，各自强调不同的民族市场。每个子公司都是一个利润中心并分别对各自的绩效负责。这种组织结构使当地的经理人员能在产品提供和营销策略上迎合当地的兴趣和偏好。为了推动本土化，联合利华招聘本土的管理者来经营当地的组织。

联合利华的分权结构意味着许多重复，特别是在制造上缺少规模经济以及成本构成较高。联合利华在向市场引入新产品的速度上也落后于竞争对手。如在欧洲，当雀巢和宝洁推出泛欧产品时，联合利华足足花了4～5年时间才说服其17家欧洲分部正式通过一种新产品。

90年代，这种分权结构（地区组织结构）受到了挑战。公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，直到1996年启动的杰出绩效塑造计划才带来了公司结构的实质性改变。1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会与包括职能、产品和地区经理在内的15名董事一直独揽公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，一部分内部报告认为：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。”

杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确置于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。

在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动地属于英国或者荷兰的总部机构。一个产品和品牌网络国际业务小组在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络方便投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上由业务集团而非公司总部确定并资助。

（资料来源：西门子等三家跨国公司组织结构案例.（2017-12-06）［2021-02-01］.http://www.maxlaw.cn/l/20171206/900198951614.shtml.）

专栏3-3

陶氏化学公司的矩阵结构

陶氏化学公司是全球六大化学工业企业之一（美国陶氏，美国杜邦，英国帝国化工，德国的三巨头——拜耳、巴斯夫、赫希斯特）。在全球化学工业品激烈的价格战中，陶氏化学的表现不俗，这在一定程度上归功于其矩阵结构（见下图）。在这种结构下，经理有三个头衔，例如西班牙塑料营销部经理，每个经理至少要向两个以上上司汇报。

引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市场需求做出反应，又能对共同目标做出反应。如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最小化，而西班牙分部则决定在西班牙市场上销售塑料制品的最佳方案。虽然矩阵结构引入初期并不顺利，但公司并未放弃矩阵结构，原因是药品业需要公司具有很强的地区敏感性。解决的途径是引入灵活的机制。先按照每项业务设定秩序，而后决定职能、地区、产品三大要素之间决策的优先次序。

（资料来源：跨国公司的组织结构.（2012-05-20）［2021-02-01］.https://www.docin.com/p-405696990.html.）