知道自己需要什么样的人才，也找到了合适的人才，然后还要做到知人善任，让合适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价值。知人善任，也是达成执行力的重要条件之一。那么如何才能做到知人善任呢？

1.多在人才问题上花些时间

领导者都知道人才的重要性，也都“求贤若渴”，甚至“不惜重金”，但很少有人肯在人才的选择评估与培养上多花一些时间。通常情况下，领导者需要投入40%的时间和精力用来进行人才的选拔、评估和培养，这的确是一项耗时又烦琐的事情。人才对于企业是如此重要，领导者理应多花一些时间。如果你在这上面花的时间和精力，就像花在战略规划、财务决策与监督上的那样多，你的工作将为你的公司的执行力带来很大的提升。

韦尔奇对通用电气公司的人才问题十分重视。可以说，他用在这上面的时间之多也是少有的。

确保那些真正有用的人才尽可能尽快地得到提拔，做到知人善任、量才适用是韦尔奇认为在通用电气所做的最重要的一项工作，他比任何其他同事花费了更多的时间在人事问题上。直到20世纪90年代后期，韦尔奇仍然关注着如何构筑最佳的企业领导层。正如韦尔奇自己所说的那样：

“每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是‘大人物’；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的‘大人物’。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克•韦尔奇的人们。我要求每一个通用电气公司经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，‘他们就是CEO’。”

的确，如果其他的领导者也能像韦尔奇这样肯在人才的选拔、评估与培养上花这么多时间，那么他的企业内也一定能做到知人善任，在企业内迅速达成执行力。

2.深入分析工作性质

在很多时候，领导人没能做到知人善任或者说用错人的原因，就在于对工作性质及要求认识模糊。比如对于财务或营销人员，领导人对于工作的性质，以及到底要求任职人员具备哪些能力并不十分清楚。这种情况往往导致了将一名实际上并不合适的人安排在这个位置上。等到出了问题，领导人百思不得其解，不知道业绩不好究竟是因为什么，而不会在人员本身上去找原因。

领导者如果想真正做到知人善任，就必须对职务，即工作性质，进行深入分析，看清楚这一职位到底对任职者有何要求。

对职务的分析主要包含两个方面的内容：对职务进行界定及权衡长短期的需求。

首先，不管是对一项新职务还是一项旧职务，领导者都必须非常认真地确定其确切的目标和范围。即使是已经存在的职位，领导者也应清楚，对它的要求可能已经发生变化。对某项职务来说，那些事实上曾执行过的任务，可能已不适应变化了的环境了。因此，在选拔人员这个问题上，领导者首先要界定职务，以“量体”，确定“尺码”。只有这样才能“量体裁衣”，确保所选人员符合职务的要求。(www.daowen.com)

其次，在职务分析中，领导者也应学会处理长期需求与短期需求的关系，这往往是大多数老板极易忽视的一个问题。在公司生活中常常存在这样一种现象：领导者常常雇用员工来填补一项急迫的临时性的需要。但随之出现的难题是，当需要一旦消失时，怎样来对待这些人。有鉴于此，领导者在选拔人员时，必须对职务的长期需求与短期需求加以区分。特别是，随着技术革命步伐的加快，领导者必须时常问问自己，某个人是否已作好了准备，是否能够适应可能出现的工作内容的迅速变化。应当承认，在某些情况下，领导者更注意短期效应。这就需要采取各种措施以确保短期行为不会成为未来公司的负担。

在分析了职务性质以后，你还应该清楚一流的人才是什么样的。因为只有一流的人才才能创造一流的企业。那么，一流的人才是什么样的呢？

例如，在财务部门，一流的人才是那些拥有传统的审计才能，但不仅限于此种才能的人，更重要的是能够推动企业赢得市场的全面型人才——这比以前费时、无用的预算“训练”和数豆子的工作要重要多了。

为了有效竞争，许多公司已经开始有意识地利用工作的分配来培养两种主管人才。其中一种目前是多数培养机会的受益者，也是具有高度发展潜力的一群，极有可能成为公司未来的领导者；另外一种人则是公司的中坚分子，这些人是大型公司经营管理人才的主力所在。然而，随着公司愈来愈扁平化，以及这些技术性或功能性的经理人在年轻时就已经爬到一定的级别，以致公司有必要运用工作上的培养发展技术使这些人才不断接受挑战。对公司整体来言，利用职务分配来配合个人与公司两者的发展需求将使它获益不浅。

3.摆脱个人好恶

每个人都希望下属对自己忠诚并且能让自己信任，因此，领导者往往不由自主地偏向于任用那些自己喜欢的人。但这样做是非常危险的。在这种情况下，领导人一旦判断失误，自己所喜欢的人并不是某职位的最佳人选，通常会出现较为严重的后果。因为，对于自己喜欢的人，领导人总是会对他寄予厚望，希望他能改进；出现了业绩下滑往往会从其他方面找原因，而不去质疑用错了人；甚至，明知道他不合适，也不忍心换掉他。这样，势必使事情一步步恶化。

领导人要想做到知人善任。就必须摆脱个人好恶，大胆起用与自己非常不同的人，这样的人也许正是公司所需要的。

4.勇于处理绩效差的人

领导人要想做到知人善任，除了必须做到以上三点之外，还必须做到对绩效差的人及时进行处罚，直至让其走人。做到这一点非常重要。如果绩效差的人不能被处理，将影响其他员工的工作热情，最终结果是组织的整体执行力必然下降。

事实上，许多领导人在处理绩效差的人时往往缺乏勇气，显得犹豫不决，尤其在那些人是领导人所喜欢的人时，更是如此。但作为一名称职的领导者，特别是在你打算建立执行力组织时，你就必须提高你的情感强度，对绩效差的人痛下决心，进行处理。

杰克•韦尔奇在这一方面做得是比较好的。他将人员分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。他说，在通用电气公司，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看做是领导的失误——这是真正的失职。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。但是，“依照我们的原理，最后的那10%往往不会有什么变化，一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人——以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。通用电气的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%，还要给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步。不仅如此，通用电气的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10%的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，公司才会兴盛”。