任何事物都有两面性，抱团发展也一样。虽然抱团发展改变了传统形式的单打独斗，逐渐形成联合发展、共赢的局面，但是在真正实施时，我们往往会发现困难重重：有的人贪图小便宜，为争夺消费群体而大打出手；一些企业协作意识较弱，长期单打独斗已成为习惯并且防范心理严重；一些企业领导人的个人英雄主义较为严重，在抱团发展中，会阻碍协同作战战略的制定；一些企业也会因为利益分配不均等原因散伙……

确实，各个企业曾单独打拼发展，占山为王，形成了各自的发展格局。而抱团发展则是形成一个更大的组织，一旦发生问题，如果意见很难得到统一，将导致“抱团发展”的名存实亡。

但是我们所讲的抱团发展并非此抱团，投行思维中的抱团发展，重在专人做专事。

传统的抱团发展通过对接人脉，使企业得到发展，如与当地政府合作，但这只是针对几个人而言，尤其是商会会长更具优势。而投行思维的抱团发展则是进行整合。例如，5家企业进行抱团，我们首先会对每一家企业进行全面的分析，找出每一家企业最擅长经营的业务，然后展开明确的分工合作。(www.daowen.com)

例如，A公司最擅长的业务是生产，B公司最擅长的业务是营销，C公司最擅长的业务是采购，D公司最擅长的业务是服务，E公司最擅长的业务是招聘。当5家公司抱团发展的时候，我们规定每一家企业只从事其最专业的工作，那么每一家公司是不是就相当于这个大的组织中的一个专业部门？站在“术业有专攻”的角度来看，每一个“部门”是不是都有能力将自己的专业做好？

更为重要的是，当5家公司抱团发展后，每一家公司的业务量会增加几倍。比如A公司主要负责生产，抱团后，按照我们的规定，其他四家公司的生产业务都要交给A公司去做。同理，A公司其他方面的业务也会分配给其他四家公司去做。这样做的一个最大好处就是，省去了一家公司单独跑订单的时间和精力，整体而言提高了每一项业务的效率和品质。