对于任何一个组织，无论是否涉及商业活动，都存在一个运作模式的问题。对于企业而言，商业模式不仅是一种经营思想的现实体现，更是一种经营体制。

企业的使命是创造价值，获取利润。企业因为能够创造价值而具有其存在的合理性，价值的实现和创造是企业一切活动的核心和目标。所以，商业模式从本质上看，就是一种价值转换机制。

尽管我们也可以从战略层面、管理层面及业务层面等对商业模式进行论述。然而，我们始终强调，应当化繁为简追本溯源，这一定义是以价值转换作为企业存在的最终使命而进行的阐述。当然，通俗来说，商业模式是“企业持续赚钱的逻辑”，这样更便于理解。可是，商业模式的中心，依然是“价值”。只要找到每个企业中价值转换的机制，也就找到了这个“持续赚钱的逻辑”，真正找到了它的商业模式。

图 6-1　双聚焦模型

那么，何谓价值转换的机制呢？这种机制，本质上指的是一种关联关系。而这种关系，可以用主、客、介境三个要素来进行一个完整的描述，英文简称缩写为R-SOME。R：Relationship（关系），S：Self（主体），O：Object（客体），ME：Media－Environment（媒介与环境），如图6-1所示。

主体：便是“我”。“我”方，可以代表企业主、企业团队、公司、产品、服务。总体来说，因为这个主体具有资源和能力，或者具有特别的使命、禀赋，于是，产生了创办企业、提供产品和服务的意愿。这种使命和禀赋，以及资源和能力，是一种“驱动力”，是商业模式得以建立的内在源头。

客体：也可称为客户、顾客、消费者，是为所需的东西支付金钱的人或组织。其具有特定的需要被满足的需求。

图中的几个概念之间，存在着微妙的关系。主体所具有的资源、能力与使命、禀赋，在本质上是统一的，都是从主体出发建立这个商业关系的驱动力。资源、能力体现为外显的驱动力，使命、禀赋体现为内在驱动力。主体具有“价值主张”，即有客体所需要的以“价值”为载体的物或者服务，当主体以“业务系统”和客体之间进行链接的时候，也就发生了商业活动。所以现实存在的种种商业活动，本质上就是“主客”之间的一种关系。当这种关系稳固而良性的时候，“赢利”与“成本”之间存在着正向的差值，最终表现为“现金流”。(www.daowen.com)

这种关系的实现，必须要经过“业务系统”和“赢利、成本”转换作为主客之间联系的桥梁，因此“业务系统”和“赢利、成本”关联因素也就是关系图中的“介质、环境”，简称“介境”。其中包括的具体因素有：原料供应、潜在替代品、正在进入者、产业环境、国家政策、科技变革等等，既有企业周边的具体因素，也有非针对性的宏观因素。主、客、介境的关系，以及各个元素之间的持续相互作用，最后体现为企业的生命力。检查商业模式是否成功，也可以换一种通俗的问法，即 “这样的钱可以赚多久”？

接下来，我们拓展一下思路，看一下另一种双聚集模型，如图6-2所示。

主体的使命、禀赋和资源、能力，可以扩展为资本、经营经验。

业务系统的目标是维持有效的客户交易关系，而这种关系的延伸，最终便外化体现为品牌，包括：渠道品牌、终端品牌、行业品牌等。品牌实际上是主体价值对应到客体层面上的一种映射关系。

赢利、成本关系在财务上表现为现金流，良好的现金流是企业价值的核心表达载体。

通过上面的内容我们可以得出，双聚焦模型和双聚焦模型II，都反映了企业的动力学，指明了价值流是如何从主体转向客体的。

可以说，商业模式是企业价值转换的机制，而商业模式的两个中心则聚焦在客户价值和企业价值。客户价值，关系到企业给予顾客的最终效用，品牌是这一价值的最终体现。企业价值，在财务角度上包括多个指标因素，例如利润率、净资产收益率等，而最直观的指标反映则是现金流。目前的许多理论主要强调客户价值，对于企业价值的重视度不够。在我看来，企业是主体，顾客是客体，主客体是相互对应、相互依存，并不存在哪一者更重要的问题。它们的关系可以理解为一阴一阳，唇齿相依，不可偏废。若站在社会的角度来看，企业存在的目的，是为了满足顾客价值。若不能很好地达成这个使命，企业便没有存在的必要。若站在企业的角度看，顾客价值的实现，最终是为了实现企业价值。顾客价值只是手段，企业价值才是目标。

图 6-2　双聚焦模型II