“能否持续赚钱”这个问题，其实是在为企业构建可良性复制的业务过程，保障企业交易结构和现金流。

这一过程属于价值结果，也可以说成是，为价值找到一个归宿。

以联想手机为例。

联想是一家集生产和销售电脑为主的企业，近年来，市场上却出现了联想牌手机，并且广受消费者青睐。联想公司通过生产手机获得了收益，尤其是2012年，联想牌手机的销售量比联想牌电脑的销售量还要高，这让该公司看到了新的发展空间。

然而，联想推出手机的过程并不是一帆风顺的。最初，联想将手机定位在中高端市场，经过市场考验之后，以失败告终。联想并没有自暴自弃，而是总结失败经验、分析自身不足，接而将手机定位在中低端市场。

事实证明在中低端市场，联想有着巨大的发展空间。2011年，联想牌手机在智能手机市场占2%的份额，两年后，它在智能手机市场占的份额达到了14.8%。在所有手机品牌市场占有额中，联想排名第二，离排名第一的三星仅仅一步之遥。(www.daowen.com)

手机销售渠道中有三大运营商，他们拥有中国智能手机一半的市场，并且自2011年以来在营销战略上他们开始重视中低端手机。联想公司紧跟这个趋势，大量生产中低端手机，零售价格1000元左右，从而得到快速发展。

联想公司除了善于挖掘市场外，在自身定位上也非常准确。自苹果手机进入市场以来，联想知道自己在手机技术发展上难以超越苹果，于是采取迂回战术，避其锋芒，在中低端市场上走出自己的一条路。另外，联想公司做手机取得如此高的成就得益于之前做的联想电脑。通过联想电脑，联想拥有大量的现金流，这些现金流作为强大的支撑保障，可以让联想手机迅速找到自己的方向并发展起来。

如今，手机行业的供应链已经趋于完善，制造商很难在技术上突破并超越其他的公司。联想公司的手机也逐步走向正规化，虽然一部联想手机给公司创造不了多大利润，但是其销售量大，拥有众多消费者，得到社会各界的认可和信任。很多投资者意识到这一点，纷纷购买联想公司的股票，联想公司的股值飞速上升。

这也就是我们所说的实现了交易结构、现金流保障，以及业务过程的良性价值重复。这种价值的背后是一种“吸引—相信—追随”的正循环。

可悲的是，无论是“大家（老学究）”还是“小家（企业管理者）”，都没有抓住商业模式最本质的特点，无法完整地了解商业模式的概念，又谈何商业模式创新？不是打肿脸充胖子吗？