企业为协调控制的有效性和内部协调性，一般常按统一领导、分级管理的原则，在内部管理中合理划分责任单位，也称责任中心。明确每个责任单位承担的经济责任和享有的权利和义务，从而使每个责任单位各尽其职、各负其责。根据企业内部每个责任单位的责权范围及业务内容等的特点不同，责任单位可以分为投资中心、成本中心和利润中心三大类。

（一）投资中心

1.投资中心的概念

一个责任中心，既要对投资效果负责，又要对成本和利润负责，那么该责任中心就被称为投资中心。因为投资是为了获得利润，所以投资中心也是利润中心，但投资中心与利润中心也有不同。投资中心具有决策权，是责任中心的最高层次，当然具有最大决策权，与此同时也承担最大的责任。

2.投资中心的考核标准

（1）投资报酬率是指投资中心的利润与投资额的比率。计算公式为：

【例8-10】 义利公司某部门资产额为22000元，部门边际贡献为4400元，计算该投资中心的投资报酬率。

用投资报酬率来评价投资中心业绩的优点很多，主要包括：它用现存的会计资料进行计算，比较客观；可用于横向部门之间及纵向不同行业之间的比较；用它来进行对每个部门业绩的评价，有助于提高企业整体的投资报酬率。同时可以将其分解为投资周转率和销售利润率的乘积，进而对整个部门经营状况作出正确的评价。

然而，这个指标也有它的明显不足，例如部门经理根据自己部门的利益，放弃高于资本成本但是会低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少投资报酬率较低然而高于资本成本的某些资产，这样会使部门获得较好的业绩，却损害了企业整体的利益。

【例8-11】 根据前例，假设义利公司资本成本为15%，某部门为投资中心，部门经理现面临一个投资报酬率为16%的投资机会，投资额为10000元，计算该部门增资后的投资报酬率。

通过这个例题可以得出，尽管部门经理有一个投资报酬率为16%的投资机会，但是部门经理却不愿意投资，因为进行了这项投资，会使本部门的投资报酬率由20%下降到18.75%，对他的业绩造成影响。但是从整个公司的角度来看，却可以提高全公司的投资报酬率。

（2）剩余收益。剩余收益是指投资中心获得的利润减去最低投资收益的余额。计算公式为：

剩余收益=利润-投资额×预期最低投资报酬率

【例8-12】 根据前例，计算部门的剩余收益。

目前剩余收益=4400-22000×15%=1100（元）

采纳增资方案后的剩余收益=（4400+10000×16%）-

（22000+10000）×15%=1200（元）

用剩余收益对投资中心业绩进行评价可以克服从投资报酬率进行评价的缺陷，并进行协调使得业绩评价与企业的目标一致，如果该项目投资报酬率大于预期的最低报酬率，那么它是可行的。然而剩余收益指标是绝对数指标，使得不同部门之间的比较不一致。

（3）现金回收率。现金回收率是指营业现金流量的数额与总资产的比值。计算公式为：

式中，营业现金流量是年现金收入减去现金支出；总资产是部门资产的历史平均值。

用现金回收率来对投资中心的业绩进行评价，可以减少在计算利润过程中对间接费用分配方法选择的影响，可以对投资评估指标的实际执行结果进行检验。

因为现金回收率是一个相对数指标，也会具有投资报酬率的缺陷，企业为了克服这个不足，可以同时利用剩余现金流量对投资中心评价其业绩。计算公式为：

剩余现金流量=经营现金流入-部门资产×资本成本率

【例8-13】 义利公司某部门营业的现金流量为6600元，资产的历史平均值为22000元，资本成本率为15%，计算现金回收率及剩余现金流量。

剩余现金流量=6600-22000×15%=3300（元）

利用剩余现金流量指标对投资中心业绩进行评价可以克服营业现金回收率评价时的缺陷，它可以使业绩评价与企业的目标相一致，如果该项目营业现金回收率大于计划中的最低营业现金回收率，它就是可行的。然而剩余现金流量指标也属于绝对数指标，进行不同部门之间的比较不方便。

（二）成本中心

1.成本中心的特征

成本中心的特征如下：(www.daowen.com)

（1）成本中心考核成本费用。

（2）成本中心只对可控成本负责。

（3）成本中心控制和考核的是责任成本。

2.成本中心的考核

成本中心的考核主要是将发生的实际责任成本同预算责任成本相比较，来判断成本中心业绩的好坏。考核指标包括成本（费用）降低额和降低率。计算公式如下：

成本（费用）降低额=预算责任成本（费用）-实际责任成本

对成本中心进行考核时，实际产量与预算产量不一致时，先按弹性预算的编制方法对责任成本（费用）进行调整。其计算公式为：

预算责任成本（费用）=实际产量×单位预算责任成本

【例8-14】 某成本中心生产A产品，预算产量为2000件，单位成本为80元，实际产量为1800件，单位成本为78元，计算该成本中心成本降低额与降低率。

成本降低额=1800×80-1800×78=3600（元）

通过计算，该成本中心实际成本金额比预算降低了3600元，成本降低率为2.5%，较好地完成了预算。

（三）利润中心

1.利润中心的概念

某责任中心，如果能对成本和收入负责，同时控制了生产和销售，但是没有权利决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么这样的中心就可以称为利润中心。

2.利润中心类型

利润中心可以分为人为利润中心和自然利润中心。自然利润中心是指可以直接向企业外部销售产品，进行购销业务的部门。它是企业内部的一个部门，但是功能和独立企业相类似，可以独立地控制成本取得收入。人为利润中心是企业按照内部转移价格出售产品，从而取得内部销售收入，人为利润中心也具有独立经营权，和其他责任中心一起制定合理的转移价格，进而实现利润中心的功能与责任。

3.利润中心的指标

在利润中心业绩评价时，可以采用四个指标，即边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。具体计算公式为：

边际贡献=部门销售收入-部门变动成本

部门可控边际贡献=边际贡献-可控固定成本

部门边际贡献=部门可控边际贡献-部门不可控固定成本

部门税前利润=部门边际贡献-公司管理费用

【例8-15】 某公司某部门实现销售收入20000元，已销商品变动成本和变动销售费用为13000元，部门可控固定间接费用为900元，部门不可控固定间接费用为1000元，分配的工资管理费用1200元，计算用于评价利润中心的各指标。

边际贡献=20000-13000=7000（元）

部门可控边际贡献=7000-900=6100（元）

部门边际贡献=6100-1000=5100（元）

部门税前利润=5100-1200=3900（元）

对例题进行分析，以边际贡献作为考核指标的依据不够全面，可能会导致部门经理尽可能多地支出固定成本以减少变动成本支出，这样做虽然边际贡献变大了，但增加了总成本；通过可控制边际贡献来评价业绩是最好的，它反映了部门经理在其责权范围内有效使用资源的能力；部门边际贡献更适合评价该部门对企业管理费用和利润的贡献，但它不适合于对部门经理的业绩进行评价，因为有一部分固定成本是部门经理难以改变的；以税前部门利润对业绩进行评价通常是不合理的，因为管理费用是部门经理无法控制的。