企业经过多年的经营实践，已经搭建好了一套完整的程式化工作流程、管理制度和习惯做法，并且运用于生产和销售过程中，在一定时期内取得了不错的成果，促进了企业的发展，使得企业对于本身的这套经营模式产生一定的依赖性。但在这种情况下，由于企业经济条件、周边状况的变化比企业自身的变化更快，企业变化的速度跟不上市场变化速度，昔日的优良企业突然没落为亏损企业，丧失了国际竞争力，企业因而迫切需要进行经营革新活动。

当前，国内企业管理创新的成果体现了改革、改组、改造和加强管理、国企脱困以及制度创新的要求，在探索解决新形势下出现的难点、热点以及触及深层次的管理问题上获得了一些新的成果。因此对于企业来说，进行经营革新活动能够紧跟国家的政策导向。其次，企业在制度建设和管理等深层次方面所进行的卓有成效的实践和创新成果，基本上反映了企业为了应对经济全球化的挑战和提高企业国际竞争能力的需要。这时，企业进行经营革新活动便能够提高企业国际竞争能力。

此外，企业流程再造、物流管理、企业信息化建设、培育核心竞争能力、虚拟经营、顾客价值营销和规模定制等方面，在国际上也是20世纪90年代才兴起的，因此，从管理创新的成果可以看到我国企业的成功实践。也就是说，企业所进行的经营革新活动是符合国际企业管理发展新趋势的。同时，企业进行经营革新活动可以吸纳国际上成功的管理理念和管理经验，在我国企业管理的一些薄弱环节（财务、资金、成本、现场、服务等）上有所突破，在这一过程中所积累的经验有很强的针对性和现实的推广价值。因此，企业进行经营革新活动是完全符合管理本土化的要求的。

本研究的统计结果表明，经营战略与组织文化和经营革新之间相互影响，因此要制订科学、专业的革新计划。企业需明确经营战略与组织文化对企业经营革新活动的影响，通过制定经营战略明确组织文化以及经营革新活动的方向。企业实施一套科学规范的经营战略，可以将组织文化作为行之有效的工具，利用组织文化推动经营战略的实施。并且，在实施经营战略的同时，对经营理念不断进行革新，在企业经营过程中起到了关键性的作用。鉴于以上因素，本研究对协调组织成员之间的认知差异及如何使各因子之间协调发展提出以下几点建议：

经营管理理念的落后制约企业经营能力的提升，为促进企业经营管理工作有效开展，必须进行经营管理思想的创新，从而引导经营工作顺利开展。所以，必须更新企业领导、高级管理人才的理念，并提高员工参与意识，为企业有效经营创造良好外部环境。企业领导者要有全局意识，以企业实际情况作为出发点，对市场需求进行充分了解，从而制定相应的经营战略，适应经济全球化趋势的要求。另外，企业领导者要摆脱传统的思维模式，在做重大决策时要积极听取组织成员的意见，避免在管理决策上出现独断行为，影响企业发展。

我国企业传统的管理理念主要是提倡专业化和规范化，而新的管理理念追求即时性和有效性，具体体现在以下五个方面：

（1）柔性管理。柔性管理充分重视人的因素作用，强调员工的精神状态、文化素养、企业认同感以及团结互助、整体协调的团队精神；动员全员，群策群力，共同承担企业的责任，充分发挥员工的潜能，创造出独特的企业文化氛围，从而达到增强竞争力、提高劳动效率的目的。在激励机制方面，传统的激励机制大多以物质激励为主，缺少柔性管理激励机制，例如晚会、旅游、聚餐等，团体活动能够拉近企业与员工之间的距离，而物质激励只能起到暂时的作用，没有办法长期调动员工的工作热情。柔性管理激励机制重视员工在企业中的地位，能够充分发挥员工的主体性，增强员工对企业的认同感，为员工营造一个和谐的工作环境，提高员工的工作效率。柔性管理激励机制主要是以沟通为主要途径，通过与员工之间的沟通来化解矛盾，这样不但能够促进企业内部员工的团结，还能为企业长远发展提供有利条件。

（2）机会管理。市场机会对于企业就是生命之本，企业抓住了市场机会，就等于实现了经营目的。企业要审时度势，抢先一步，把握市场脉搏，抓住潜在的商业机会，实现竞争的超前性。

（3）项目管理。任何一个企业都无法实现市场要求的所有功能，但几家公司可以自发联合起来，共同出资出力，完成一个既定的目标项目，从而达到几家公司均能快速抓住市场机会又共享利益的目的。一旦项目完成，联合即告解散，没有组织形式上的约束，只是一个虚拟的公司。

（4）信息管理。就管理的对象而言，人、财、物、时间、空间、信息等，都是企业的生产要素，而以信息为中心的管理则越来越受到经营者的重视。“信息就是金钱”“决策就是生命”反映出现代经营思想的决策者要进行科学的而不是单靠经验的决策，这就需要大量的自上而下的经济和市场信息。控制信息就是控制企业的命运。

（5）风险管理。企业经营过程是为企业合理承担风险并取得风险报酬的过程，如何通过投资组合选择来分散、降低和避免风险，提高风险报酬率和经营安全性是经营者首先要考虑的问题。“风险管理”就是要在经营中化风险为安全，抓住市场机遇，达到克敌制胜的目的⁽¹⁾。

传统的管理体制突出企业各部门管理、层次管理和各工作环节的线性衔接。由于工作数量的不断增加，生产产品和服务过程变得更加复杂，不断增加的中层人员，使得企业高层管理者与其用户间的距离逐渐扩大；企业的经营战略常常难以体现消费者意愿，因而也就不能反映市场的变化。因此企业必须进行管理体制创新，将企业原来相对独立的管理职能组织成为联系紧密、协调一致的生产经营统一体。

在创新管理体制的同时，也要加快完善管理制度。行之有效的管理制度是促进企业长远发展的重要保证。企业要建立完善的管理制度，使组织成员能够及时发现企业经营中存在的问题，进而提出相应的解决措施。企业管理者要根据企业实际情况制定管理制度，充分发挥出管理制度的作用，对员工进行有效约束，提高员工的工作效率，使工作人员履行好自己的工作职责，为企业带来较大的经济利益。企业还要在经营模式中增加监督和治理环节。监督和治理是经营制度中的重要内容，监督主要是针对工作人员，确保工作人员认真做好自己的本职工作，不做有损企业利益的事情。治理主要针对企业领导者，即现任CEO要有较强的治理能力，能够对企业进行有效管理，提高企业的经济效益。此外，经营模式不是固定不变的，企业领导者要根据社会发展的情况做出积极的调整，不断创新经营管理模式以满足市场需求，从而促进企业持续发展。

同时，也可以通过建立成果目标管理制度来缩小组织管理者与员工之间的认知差异，从而促进企业的持续发展。任何一个组织都有其一定的利益目标，而组织成员在组织中的一切活动都应当是以完成这个利益目标为出发点，所以在组织中，只要组织中存在的认知差异在不影响企业利益目标达成的范围内，都可以保留，这便是所说的建设性的认知差异。一个企业应当做到在目标制定过程中，以组织为主体，从组织的层面制定目标后，进而在组织目标的引导下，制定出组织成员的个人发展目标。

传统的企业经营战略追求低成本，在企业处于卖方市场的环境下，产品不愁没销路，企业间的竞争主要取决于成本的高低，企业经营的主导思想是大力降低成本。然而，由于全球经济和国际市场的迅速发展，交通和通讯能力快速提升，企业已处于买方市场，生产出的产品不一定能销出去，企业的竞争力则由产品品种、新产品上市速度、交货期、质量和成本等多个指标共同决定，企业必须采取差别战略和市场领先战略。这样就可以做到产品上市快、质量好、成本低和服务好，赢得各阶层的顾客认可使企业获得生存与发展的经济和社会效益。

（1）内部管理发展型战略。这是一种产品驱动战略，其主要战略目标是在企业内部寻求投资，开发新产品，拓展新市场；调整产品结构和组织结构，提高适应力；靠提高经营水平和控制成本费用，实现资本增值盈利；用积累下来的利润以及自有资金，走自我强化式发展的道路，从而横向延伸企业的生命周期曲线。

（2）外部交易扩张型战略。这是一种低成本快速扩张资本的经营战略。其战略目标为运用现代资本经营的理念和运作方式，通过吸纳控制外部资源，寻求外部投资扩张机会，包括兼并收购、租赁承包、吸收外来资金组建合资合营企业、开展技术转让和实行战略联盟等。在企业内部通过放弃、分离、清理原有低效和无效经营项目，出卖回收产权资本转向其他效率高、收益更好的事业项目，调整盘活存量资产、优化资本结构等归核化经营，从而推动企业生命周期曲线的纵向扩展⁽²⁾。

企业在招聘管理人员时，要认真考查其专业技能，对于专业知识较差的人员不应该给予录取，从而为高素质的管理队伍建设打下坚实的基础。企业要对现有的管理人员进行定期培训，组织员工学习，提高员工的专业知识，从而建立一支高素质的企业人才队伍。此外，企业还可以建立竞争机制，定期对管理人员进行考核，把制度与员工绩效相挂钩，让员工有一定的竞争意识，使管理人员积极投入到工作中，进而为企业带来更多的经济效益。

企业的成功与否，在某种程度上取决于企业对知识的运用能力。由于竞争环境千变万化，组织要保持竞争优势，唯一的途径就是通过学习进行不断的创新，获得新的竞争优势。企业信息化促进企业向学习型组织转变，最终使整个企业像生物有机体一样，能对环境的变化做出灵活反应，通过自组织、自学习和自进化，形成企业的知识优势。(www.daowen.com)

企业竞争力的形成虽然依赖于企业所拥有的诸多能力，但关键却依赖于由组织成员知识才能集聚起来所构成的核心能力。因此具体到各阶层的组织成员，无论是现任CEO还是组织的员工，都必须进行再教育和再学习，发展成为德才兼备的复合型人才。在科技不断创新的时代，尤其是对于企业管理者，智能化管理将在更多的场合和更深的程度上取代经验型管理。

企业可以通过创新性地建设兼容性组织文化，并开设新的渠道来加强现任CEO和组织成员之间的有效沟通，以此来改善和调整企业组织结构关系。

当企业的高层与基层之间存在认知差异时，首要任务不是干预，而是不干预，这里的不干预并不是任其发展，而是只要认知差异在一定的限度内，可以放任不管，这种认知差异是在现阶段的组织中十分普遍的，一定程度上的认知差异不但不会影响组织的发展，反而会使得组织文化在认知差异中更加多元化，并且充满活力。但是要明确界限，不能使个体之间的认知差异在发展中形成具有规模的群体认知差异。现任CEO要适当地控制认知差异，利用和扩大认知差异对组织产生的正面效应，因为在限度内的认知差异是支持组织目标的，属于建设性的、功能正常的认知差异。

现任CEO与组织成员之间的有效沟通是管理艺术的精髓。对现任CEO而言，与组织成员的有效沟通，可以使组织成员对企业的文化、管理制度有一个正确的认识，同时也是了解组织成员、调查研究、争取支持、汲取智慧的最佳手段；对组织成员而言，管理者的沟通，是关心他、信任他的表现，也是他了解企业，认同企业文化，获得工作信息的主要渠道。在通用电气公司，从CEO到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎组织成员随时进入他们的办公室反映情况，对于组织成员的来信来访妥善处理，公司的最高首脑和公司的全体组织成员每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。西门子公司采用“与组织成员对话”的方式，经理人员倾听组织成员的意愿，与组织成员共同商讨发展的渠道，最后双方再共同制定目标与计划。通用电气和西门子公司真诚地信任组织成员，使企业像一个和睦、奋进的大家庭，同时使得生活在这个大家庭的每位成员都能互相尊重，彼此信赖，关系融洽，从而使企业发展蒸蒸日上。现任CEO与组织成员通过形式多样的沟通，如组织成员恳谈会、职代会、联欢会、家访、问卷调查、组织成员热线、组织成员接待日、专题论坛等，无形中拉近了与组织成员的距离，加深了与组织成员的友谊，增强了组织成员的企业主人翁意识，同时缩小了现任CEO与组织成员之间的认知差异，从而促进工作更加有效地展开。

一般来说，企业中存在着多种认知差异，也难免有着沟通不畅的问题，传统的沟通方式已经不能适应高速发展的组织，因此可以运用新媒体来建立高效的沟通平台，这对于组织成员之间的沟通交流是十分重要的。组织可以在内部建立内部网络、论坛，组织的信息都可以在内部网络进行公示，同时组织成员可以及时对于组织所公示的信息进行反馈。新媒体在组织中的灵活运用，可以拓宽组织的沟通渠道，增强组织成员对于组织的认同感，减少组织中的具有破坏性的认知差异。

企业文化作为一个公司的核心价值观，在企业的经营中起着举足轻重的作用。而多数企业目前对企业文化的基本理论认识不深刻，容易照搬国外的理论，忽视自身发展状况。现代企业为了适应日益激烈的竞争环境，增强员工的忠诚度，加强核心凝聚力，十分注重企业文化的培养，具体体现为：

（1）重视员工的主体作用。领导在企业中占据的特殊地位、掌握的权力和所具备的个人魅力，使他可以通过他的决策、组织、指挥和控制行为，强行使员工接受他的意志和理念，以及不断潜移默化地影响员工接受并模仿他的思维方式与行为风格。久而久之，更突显了领导的关键作用，而忽视了员工的主体作用。企业文化作为员工在企业中不断践行的价值理念和行为准则，更应该以人为本，与员工本身的能力与潜力相契合。企业在营造企业文化时要切实注重尊重员工，爱惜员工，最大限度地激发员工的创造力，发挥员工的主体作用。

（2）注重培养团队协作精神。企业的“执行力”最终表现为团队力量。就像一只水桶的盛水量不仅仅取决于短板的长度，更取决于各木板之间的紧密程度。一个人心不齐的企业是没有执行力的。员工与员工、员工与领导、领导与领导工作上的亲密关系，都为良好工作的完成起到一定的加速作用。

（3）正视企业的成长阶段，客观地建设企业文化。企业的管理层应清晰地了解企业现阶段的发展目标，以此不断更新自家企业的文化内涵。不应照搬别家公司所谓的成功经验，而应该以企业的成长阶段为基础，分析企业的内外部环境，发现影响企业发展的因素具体是什么，从实际出发，因企制宜，建设企业文化。

（4）坚持开拓创新，构建特色文化。企业文化离不开创新，在企业文化的建设中应树立不断开拓进取的创新精神。企业文化的创新过程就是对企业现阶段发展的不断反思，有反思才有进步。而企业文化创新的过程归根结底是主体的创新，它的中心还是人。企业不断创造优秀的文化氛围、工作和学习的环境，以此吸引更多优秀的人才加盟，在此过程中又不断优化企业文化，循序渐进，不断地壮大企业的综合实力。

（5）重视回报社会，增强企业社会责任感。每一个企业都相当于社会的一个细胞，企业的成长发展更离不开社会给予的支持。古人说“水能载舟，亦能覆舟”，企业只有充分考虑社会对其的要求和责任，注重社会的人文及生态文明建设，才能更好地享受社会给予企业成长发展的政策和环境。企业文化的建设也要与社会大环境相贴合，要不断增强社会责任感，更进一步地确立企业文化的核心价值体系。

随着我国经济体制的改革，企业面临着日趋复杂的环境和日益激烈的市场竞争，这对企业来说既是机遇又是挑战。而企业的财务管理，作为企业管理中极为重要的一环，在适应现代化企业发展中也面临着一定的压力。现代企业在进行财务管理时，具体表现在以下四个方面：

（1）重视企业的财务管理。有相当一部分的企业在经营中单纯地追求经济效益，一味注重生产管理和业务工作，对财务管理并没有加以重视，致使财务管理总处于被动滞后状态。财务管理往往仅限于事后分析，而没有完全将它真正贯穿于企业经营的全过程。因而，一个想长远发展的企业应该首先提高财务管理的意识，不断合理压缩成本，避免不必要的成本浪费和企业效益的亏损。

（2）实行管理人员的多元选择。传统企业对财务管理人员的选择更偏单一化，仅是选择一些具有财务管理知识的人才，而忽视了财务管理人员本身对企业整体的了解程度。一个根本不了解企业运行内容和企业各个环节的成本花销的财务管理人员，并不能真正地进行企业的财务分析，也不会给企业带来最切合实际的帮助。建议企业应从实际出发，从企业内部挑选人才，用最了解企业各个环节、能切实考虑到企业所有成本、懂得财务知识的员工去进行财务管理。

（3）完善财务管理的制度体系。多数企业在财务管理时，没有树立明确的财务目标，没有规范的财务核算制度，无法形成系统的财务管理体系。因而，首先企业应明确管理目标。这需要协调多方的利益，兼顾企业所有者、经营者、一线员工以及合作方的利益。平衡好企业利润、企业价值与股东利益之间的关系，最大程度地使三者有机统一，做好财务的统筹与服务。与之相对应的企业应摆脱以往的单一集权，避免因个人意愿代替财务规律对财务的支配。其次，加强成本管理。节省财务支出、缩减成本，一直是企业始终要考虑的发展性问题。财务管理往往是很好的突破口。财务部门应从整个企业角度建立全过程的成本管理制度，并定期分析、动态呈报，详细了解前一段运作成本，并针对企业产品或服务的特点，尝试新的成本控制方法，及时对企业的固定资产进行盘点，不断核查、调研，对企业的支出成本进行合理压缩。最后，做好财务分析。做好财务分析是保证财务管理的重要途径，需要较高水平的财务专业人才。

（4）强化风险意识，与时俱进。首先要强化财务管理人员的风险意识，及时调整财务人员适应新环境的知识结构，使他们能够具有及时捕捉风险、衡量防范风险的能力。其次，充分利用信息网络加强调查研究，运用科学的方法进行项目决策的风险预测，提高决策的科学性和可行性。最后，创新和调整财务管理的方式方法。不仅仅重视有形资产的投资与收益，也要切实改进与调整财务管理中对无形资产投资和决策评价的忽视，全方位地重视企业中所有资产的积累。

(1)　赵国浩．企业管理创新的思考［J］．山西财经大学学报，2004（02）：85－88．

(2)　赵国浩．企业管理创新的思考［J］．山西财经大学学报，2004（02）：85－88．