本研究是根据组织成员所认知的现任CEO实践的和组织成员所认知的经营战略类型，对组织文化形成活动及经营革新活动产生的影响关系和差异的研究。以经营战略类型、组织文化形成活动、经营革新活动三个变量建立的先行研究模型为基础提出假设并制定了研究方法。因此，本研究为探索变量之间的相关性设定了如下图5-1的研究模型。

迄今为止仍然没有能够明确论述企业经营战略与组织文化之间关系的文献，一般来说企业管理界会分别对企业经营战略和企业文化进行研究，但事实上通过对两者理论的发展历程的细致探索，便会发现它们之间也是存在影响关系的。

图5-1　研究模型

文化学派察觉到了组织文化的隐藏性和组织文化对企业经营战略根深蒂固的影响，并发现了一些共同的理论前提：“战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上”；“战略首先采取了观念而非立场的形式。观念根植于集体意向之中，在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来，受到保护并且用作竞争优势。因此战略最好被描述为深思熟虑的文化表现”；“文化，尤其是观念体系不鼓励战略改变，以便现有战略永久存在；他们往往至多在组织的整体战略观念之内做一些立场的改变”。

我们认为文化战略与经营战略之间有着共同的出发点和归宿，制定文化战略与经营战略所依据的战略指导思想是一致的，是对企业自身为何能存在和发展这个根本问题的思考结果，但凡好的企业文化和经营战略都对这个问题有一个清醒的认识，例如，沃尔玛提出“天天低价”，有了这一条策略，社会就有了需要它存在的理由，顾客也一定会认可。沃尔玛之所以由一个小杂货店做成了世界第一大零售商，是因为它对于自身存在和发展的思考非常透彻，并且它的经营战略和文化战略都紧紧围绕着这个自我认识展开。与此同时，文化战略与经营战略又有着共同的归宿，那就是企业战略目标的实现。战略管理学派风行一时，但是又曾备受争议，其根源在于战略管理强调对外部的关注、计划周密与目标明确，却忽视了目标是由人来完成的，如果人的主观能动性不调动起来，战略设计得再好也得不到执行。所以我们认为在当今的企业发展背景下，应该把企业文化建设作为企业战略的一个组成部分，这样既有利于企业文化建设，也有助于企业整体战略的实施。

企业的经营战略与组织文化密切相关。在制定战略时，组织有必要在考虑企业能力和资源的同时也考虑组织文化⁽¹⁾。科特、赫斯科特（Kotter & Heskett, 1992）主张，当企业员工在执行经营战略时，经营战略和组织文化越一致就越有效率。相关学者对于战略类型和组织文化类型之间关系的研究也很活跃⁽²⁾。朴陆润（Rho-Yun Park, 1997），根据奎恩、麦格拉（Quinn & Mc Grath）的模型对特定组织文化类型中经常出现的战略类型进行研究的结果显示，在合理性文化中营销差别化战略和革新差别化战略高于成本主导战略⁽³⁾。李东基（Dong-Gi Lee, 2012）通过实证研究证明，开发型文化对进攻型战略产生积极的影响，等级型文化对防御型战略产生积极的影响，理想型文化对分析型战略产生积极的影响⁽⁴⁾。张龙淳、文亨九（Yong-Sun Chang & Hyoung-Koo Moon, 2008）的调查显示，由于组织的战略导向，特定的文化类型或组织根据组织的文化类型在选择战略时会受到限制⁽⁵⁾。因此根据以上研究，本研究设定了如下假设：

假设H1-1：现任CEO实践的经营战略类型对组织文化形成活动在统计学上有一定的影响关系。

假设H1-2：组织成员所认知的经营战略类型对组织文化形成活动在统计学上有一定的影响关系。

波特（Porter, 1980）指出，企业应全力消除企业战略和革新活动相互对立的局面并加强两者之间的协调性。汉布里克等（Hambrick et al, 1983）学者在研究企业战略和产品革新强度之间的协调性时指出，相比于防御型战略，进攻型战略更强调产品的革新。进攻型战略往往跨越很宽的地理领域，涉及多种行动（降价、加强广告力度、推出新产品、免费使用样品、发行彩票、店内促销、折扣等），如此全面出击可以在各个方向上分散竞争对手的注意力，使其失去平衡，措手不及，迫使其同时保护客户群的各个部分。如果发出挑战的公司不仅能够推出特别有吸引力的产品或服务，而且有着很好的品牌声誉来保证广泛的分销和零售，那么，四面出击的进攻性行动就有可能取得成功。然后，发出挑战的公司就可以利用它的广告和促销行动风靡市场，甚至有时可以引发很大一部分购买者对他们的品牌产生忠诚。拥有了强大的市场支持，适应国际战略环境变化的实力便会大大提升，企业的经营革新活动便会同时实现质和量的飞跃。

古普塔、戈文达拉扬（Gupta & Govindarajan, 1984）指出企业的经营战略可以维持企业的竞争优势，产品革新在企业中比起成本优势战略，更主张实施差别化战略。希特林等（Citrin et al, 2007）人根据迈尔斯、斯诺（Miles & Snow）划分的战略类型对于新产品成果和信息使用的研究结果显示，实施进攻型战略的企业注重于利用新的信息创造出新产品和产品成果；实施分析型战略的企业只集中于新产品的成果；实施防御型战略的企业更注重信息的收集与使用。拉福雷特（Laforet, 2008）针对英国500多家中小企业进行组织规模、战略和革新之间相关性的研究结果表明，使用进攻型战略的企业比使用防御型战略的企业更具革新性。

郑在镇（Jae-Jin Jung, 2007）以228家制造业为对象，研究了波特（Porter）的差别化战略和经营革新、管理会计信息特性之间的适当关系是否会对组织成果在统计学上产生一定的影响。曼利等人（Manley el al, 2009）以澳大利亚1 300家建设业企业为对象，在2004年对经营战略、经营革新和企业成果之间关系的研究中指出，经营革新和经营战略有着非常紧密的相关关系。因此根据以上研究，本研究设定了如下假设：

假设H2-1：现任CEO实践的经营战略类型对经营革新活动在统计学上有一定的影响关系。

假设H2-2：组织成员所认知的经营战略类型对经营革新活动在统计学上有一定的影响关系。

企业革新的重要因素是企业文化的稳步发展，强有力的企业文化会造就强有力的企业。(www.daowen.com)

企业的组织文化决定了企业经营的思维方式和处理问题的准则，这些方式和准则指导经营者做出正确的决策，并帮助员工运用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规范了企业的价值取向，使员工对事物达成一致的认知并使其拥有共同的价值目标。这样，企业的领导和员工就会向着他们所认定的价值目标共同行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们就会怀疑它是否有可能获得经营上的成功”。企业所拥有的共同的价值观念使每个职工都能感到自己的存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心、互相支持。特别是领导对职工的关心会使职工感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功并在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

德特尔特等人（Detert et al, 2000）的研究指出组织文化是决定企业成败的重要因素，根据组织文化的特性可以找出阻碍经营革新活动的因素。德什潘德等人（Deshpande et al, 1993）的研究以与经营革新、组织文化、以顾客为中心等因素相关的日本企业为研究对象，指出革新对经营成果和组织文化会产生一定的影响。金钟冠（Jong-Kwan Kim, 2008）指出企业需认识到经营革新的必要性。根据经营革新的影响因素及组织结构的有效性与基层的组织投入之间的关系进行了研究，研究结果表明经营革新的影响因素（经营危机意识、组织结构、组织文化）对经营革新的必要性认识有积极的影响。费尔德曼（Feldman, 1988）在探究组织文化对企业革新有何影响的研究中，通过以史密斯电子公司为中心的电子行业的案例研究，发现组织文化在企业革新中起着激励的作用，即组织文化激发企业革新。因此根据以上研究，本研究设定了如下假设：

假设H3-1：现任CEO实践的组织文化形成活动对经营革新活动在统计学上有一定的影响关系。

假设H3-2：组织成员所认知的组织文化形成活动对经营活动在统计学上有一定的影响关系。

组织即团体，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素之一。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是与自身利益相关的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，并自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

欧莱利等人（O’Reily et al, 1991）认为在组织文化形成的过程中，经营管理者起到很大的影响作用，他们认为经营管理者的价值、信念、行动因素等是组织文化形成的基本因素。李珪载（Kyoo-Jae Lee, 2005）通过对组织成员所认知的组织文化类型对成果产生的影响及组织管理者实践的组织文化类型对经营成果的调节效果的研究，指明了企业的开发方向以及推荐采取并落实的战略。具延元（Yeon-Won Koo, 2005）指出了最高经营者的领导类型以及组织内形成的文化类型之间的差异，在组织的文化类型和最高经营者的领导类型关系恰当的组织中，职务满足、离职意图、组织投入方面的积极影响将达到最佳。因此，组织需要维持组织文化类型和最高经营者领导类型之间的和谐关系。巴斯（Bass, 1990）指出，组织文化由依据该组织的领导力形成，所形成的组织文化对领导与成员之间的关系也会产生一定的影响。因此根据以上研究，本研究设定了如下假设：

假设H4-1：现任CEO实践的经营战略类型与组织文化形成活动在统计学上存在一定的差异。

假设H4-2：组织成员所认知的经营战略类型与组织文化形成活动在统计学上存在一定的差异。

同样的企业，同等的条件，如果由不同的CEO领导，就会出现截然不同的命运。CEO对于一个企业革新活动的成功与否起着决定性的影响作用。人们把美国通用电气的成功通常归结于杰克·韦尔奇的出色领导；中国海尔集团的神话，起决定性作用的是张瑞敏的领导力。如果一个企业CEO具备精准定位的能力，可以根据市场发展趋势以及市场竞争的程度，更重要的是可以根据企业自身的优势和资源状况，抓住市场需求，那么就能为企业找准能够持续发展的位置和革新方向，从而明确企业的未来发展变革方向。他的定位将是企业生存、发展的关键，也是企业制定变革发展战略的核心，否则，企业将无法有效预见改革发展的前景和机会。

优澎汇的执行董事彭亚辉提到：“一个企业的成功不仅仅是靠偶然的运气，更多的是靠团队的努力，靠老员工对公司的奋斗，正是这些因素使公司可以做强做大。”一个企业的成功不仅仅是拥有许多员工，或是在什么地方上市，更重要的是组织成员对企业的认可度。每一个成功的企业无不是勤奋的员工撑起来的，如果把企业比喻成一座高楼大厦，那么员工就是这个高楼大厦的基石，基石不稳，高楼就会不稳，甚至可能会瞬间崩塌。所以企业的经营革新依靠的是现任CEO与组织成员的互相支持和共同努力。

对经营革新产生影响的变量一般可分为环境相关变量、个人相关变量和组织相关变量。和经营革新相关的变量一般对实施经营革新活动会产生积极的影响⁽⁶⁾，尤其是在与个人相关的变量中，CEO作为拥有企业组织重要决策权的人，他们会被认为是对经营革新产生最大影响的变量⁽⁷⁾。因此根据以上研究，本研究设定了如下假设：

假设H5-1：现任CEO实践的经营战略类型与经营革新活动在统计学上存在一定的差异。

假设H5-2：组织成员所认知的经营战略类型与经营革新活动在统计学上存在一定的差异。