企业经营革新活动的发展源于产业结构升级优化的客观需要，市场需求和消费模式的变化是企业经营革新模式发展的直接动力，经济的全球化和信息化则构成了其外在环境，这些因素共同推动了企业经营革新活动的发展。

企业经营革新模式发展的直接动力是市场需求和消费模式的变化。自改革开放以来，主要消费市场逐步由短缺走向了过剩，随着消费者生活水平的日益提高，消费偏好也在日趋多样化，消费者在选购商品时的个性化和复杂化已成为消费市场需求的发展趋势，这种多样化和个性化的消费偏好，在电子商务平台的推动下，直接催生了定制化的市场需求新模式，而这种新模式将直接带来企业管理模式的变革。在整个消费品市场依旧处于短缺状态的情况下，通过大批量的流水线生产满足消费者的市场需求，并且迅速占领市场是企业的理性选择，但产品的同质化现象也在所难免。在这种企业经营模式之下，为维持流水线的高速运转和一定的产品库存规模而大量囤积中间产品和原材料作为生产储备，从而在实现生产高速化的同时快速实现规模经济的管理模式被各行业企业广泛采用。但是由于生产工艺和产品规格的高度同质化，产品价格的周期性波动和厂商平均利润长期不断下滑的趋势就难以避免。而在新的定制化消费模式之下，大批量流水线化的生产带来的批量化和同质化的产品，将难以适应市场的需求。与此同时，快速表达需求，快速传递信息，快速生产和供应也就成为新的消费模式和市场需求形态对企业运作的直接要求。正是这种全新的消费模式的出现，直接对企业的采购、生产和销售提出了新的需要，催生企业经营革新模式的出现。

目前，产业结构的升级和优化已经迫在眉睫，单纯依靠矿产资源、廉价劳动力的大量投入去实现经济增长的模式已经彻底难以为继。在此背景下，产业结构的优化升级成为企业经营革新模式出现的宏观经济土壤。产业结构的升级方向是提升高技术行业和创新性产业在国民经济当中的比重。相对于传统的制造业企业，创新型行业和技术密集型行业的企业在生产要素配比结构和企业内部的运作流程等方面，都存在巨大差异。传统的管理模式必然无法适应这些新的运营模式。高技术人才和高价值的研发设备在企业总资产当中所占比重较高，因此，以激发研究人员的创新热情为目的而不是以维持流水线的大批量生产为目的是企业管理者必须面对的新变化⁽¹⁾。

经济全球化的直接表现是国际分工的不断深化。伴随着国际贸易的不断发展，各国的比较优势进一步体现出来，这使得一件商品往往需要不同国家的企业分工生产。这将促使通过电子信息技术进行供应链的管理和整合的模式得到推广。目前，劳动力成本上升的趋势已经难以避免，将部分生产线转移到劳动力成本更低廉的国家和地区，已经成为国内部分企业的选择。因此，通过电子信息技术和网络平台进行远距离协调和管理，已经成为国内众多企业必须面对的现实，这使得企业管理过程对电子信息平台高度依赖，整个企业管理的流程和环节都会在此背景下发生变化。

现代化企业在竞争激烈的市场经济环境下，不仅获得了新的发展机遇，而且也获得了更大的竞争压力，这就需要现代化企业要更新与创新自身的管理观念。现阶段，在经济地区与经济网络的双重作用下，大多数客户会跨地区、跨地域地实现产品的选择，由此可见市场经济对现代化企业发展有着重要的影响。现代化企业在激烈的市场竞争中为了适应企业生存环境，需要紧跟社会发展的方向，把握现代化企业管理面临的改革创新的发展机遇。随着市场竞争力逐渐强化，企业只有不断探索、提高经营革新的有效性，才能实现现代化市场经济发展的建设目标。当今社会已经成为信息数字化的时代，在这样的时代发展环境中，企业实施经营革新活动显然已经成为现代化企业发展的必经之路，现代化企业只有不断地改革、创新，才能在激烈的市场竞争中占领优势地位。而伴随着企业的高速发展，自然生态环境也在不断地恶化，传统的企业管理方式难以满足企业可持续发展的根本理念。在知识经济时代，现代化企业应该依托于知识利用、信息资源共享，同时合理运用新型技术手段，提高企业人性化服务，使企业发展与保护环境有机结合⁽²⁾。

综上所述，企业经营革新模式的发展具有非常深刻的世界经济、国内产业经济和市场消费模式的背景，并且经营革新已成为企业管理者必然面对的问题。

经营革新是经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出的概念，是指组织形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。同时，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革得更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。经营革新从广义的范畴来说就是组织的变化⁽³⁾，也就是从创新的角度打破市场均衡的新型组合⁽⁴⁾。范德文（Van de Ven, 1986）把经营革新定义为在现有的体制下开发并实施的新思路。

经营革新是指在组织内部决策过程中，有效信息的内容、数量、质量影响产品、技术和程序发生的重要变化⁽⁵⁾。此外，经营革新是将成员生成的新想法应用于产品、运营或服务中，从而达成企业的目标，强化企业竞争力，在企业经营体系中实现创新改革⁽⁶⁾。经营革新是为了提高个人及组织的成果，在组织内有意识地导入新的创意、产品和程序的过程⁽⁷⁾。罗伯茨（Roberts, 1988）指出经营革新是开发新的产品、系统和流程及探索新体制实现商业化的过程，确保新服务或产品的竞争力，通过创意、产品工程设计、研究开发、生产、营销等过程实现商业化。赵东城（Dong-Sung Cho, 2008）指出经营革新是为达成组织的目标，通过有意识地对产品、服务、组织结构、组织成员、生产工程技术、管理系统进行改革创新，把重要部分进行本质性的改变，以新的方式或想法对现有业务重新进行计划、实践和评价。企业经营革新，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识，帮助企业主及CEO塑造这一方面的领导能力，使创新与变革成为可能。

整理上述众多研究者对经营革新的定义，大致可概括为以下三点：

第一，经营革新是企业创造和利用新的知识，使经营活动的延续和发展实现根本改变。

第二，经营革新是利用企业环境创造的机遇和挑战，采取新思路、新方法、新机制，在企业的整体层面上追求具体变化，最终使企业成为持续高速发展的超一流企业。

第三，经营革新是企业为了维持良好的组织体制进而持续为社会作出贡献，找出企业内部存在的缺漏并为克服危机而做出改变的过程。

奈特（Knight, 1967）把经营革新分为产品革新、流程革新、组织成员革新和组织结构革新四种类型。达夫特（Daft, 1978）在革新的类型中，把组织革新类型定义为管理性、技术性和形态性的变化，并将其划分为技术性的经营革新和管理性的经营革新。技术性的经营革新是关于产品及服务、运营及生产过程的革新，管理性经营革新则是关于组织成员和结构的革新。

达曼普尔（Damanpour, 1991）将经营革新分为管理革新和技术革新。管理革新意味着在选拔成员、组织结构、资源、补偿和权限等方面企业采取新的举措并加以实践。管理革新可分为组织结构革新和人力资源革新。

组织结构革新是指，将组织结构或管理业务的程序、流程、管理方式、控制系统、信息管理等导入新创意并使其实用化。其中包含两方面的含义：第一，企业可以对其中的一个或多个关键要素加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽管理幅度，使组织扁平化或机构更少；可以制定更多的规章制度，提高组织的正规化程度；通过提高分权化程度，加快决策制定的过程等。第二，企业可以对实际的组织结构设计采取进一步的变革。

人力资源革新是指，使组织成员的态度或价值、行为、业务能力和期待等产生变化导入新创意并训练使其实用化。我们处于知识爆炸的时代，知识经济需要善于经营的高素质人才，更需要敢于创新、勇于攀登、不畏困难的技术性人才。人力资源是创新的第一资源，通过激发和提升人才及组织的创造活力，促进企业经营革新的良性发展。人力资源革新主要包括以下几个方面的内容。(www.daowen.com)

（1）人力资源管理理念的创新。树立以人为本的管理理念，要关注员工的个性化、多元化发展，形成企业内部激励。树立战略理念，要使人力资源管理具有整体性、战略性和未来性的特点。树立组织和个人双赢的理念，将员工的职业规划和企业的发展远景结合统一，营造良好的工作氛围。

（2）人力资源管理制度的创新。完善用工制度和新型的劳务关系，完善绩效考评等，不断提高员工素质，增强创新能力。

（3）人力资源管理技术的创新。技术的创新能够大大提高人力资源管理的工作效率，可以建立员工资料数据库，实行数字化管理，建立信息技术网络平台，实行网络化管理。

技术革新是指组织内的技术程序发生变化，即采用产品或服务内在的新思路或采用与服务运用或生产过程有关的新因素，它直接影响到企业的基本活动。技术革新可分为产品革新和流程革新。

产品革新是指开发新产品或服务，或者使现有产品和服务得到创新性的改善。其实就是指创造和向市场提供新的或改进的服务或开发相关的产品。所谓产品革新，就是业种没有变化，但经营的产品却发生了变化，由一种产品转为另一种或几种产品。如：由组装收录机转向组装电子玩具和电视机，由生产电机配件转向生产电子元件，由生产大众食品转向生产风味小吃，由生产高档服装转向生产中低档服装，由经销百货转为经销视听器材等。

流程革新意味着在组织服务或生产运营方面引进的新要素，即在服务、材料、业务和信息流通机制、任务专业化、为生产产品而投入的装备等方面引进的新要素⁽⁸⁾。也指为提高效率性，为任务的执行方法、工程的改善、设施设备以及工作流程等导入新创意使其实用化的过程。对于企业来说，流程革新就是指管理模式（在管理模型的延长线上还存在业务模型）的变革与创新，也就是企业对于生产方式、销售方式、开发方式等管理的“组织机制”进行全面更新。流程管理革新的本质是突破标准本身的限制。

罗比（Robey, 1991）认为区分经营革新的类型是非常困难的工作，经营革新可分为生产新产品和服务的产品及服务革新、采用新技术的技术革新、采用新结构流程的管理上的革新三种革新类型。汉德森、克拉克（Handerson & Clark, 1990）将经营革新划分为结构式革新、渐进式革新和激进式革新。李贞贤（Jeong-Hyun Lee, 1997）指出在组织执行四项活动的基础上，经营革新被归类为生产过程的革新、产品或服务的革新、组织成员的革新以及组织结构的革新。表4-1根据革新的内容和对象把经营革新的类型分为管理革新和技术革新。

表4-1　按革新对象和内容划分的经营革新类型

业种革新就是转换经营的业种，将原来没有发展前途或前途黯淡的业种革新为大有发展前途的业种。如：从钢铁的生产转向五金的生产，从矿山采掘转向生产新型建材，从生产机电产品转向生产塑料制品，从生产性行业转向服务性行业等。

市场革新就是扩大视野，拓宽销售渠道，从原先不景气的市场转向有潜力的市场。如：从城市市场转向农村市场，从本地市场转向外地市场，从国内市场转向国际市场，从沿海市场转向内地市场，从一般消费市场转向民族消费市场，从成人市场转向儿童、学生市场或老人市场，从男子市场转向妇女市场等。

过去和今天正生产的一种“拳头”产品，也许在将来的某一天会变成无人问津的坐冷板凳的产品。因此，产品革新在革新企业经营中占有重要地位。所谓产品革新，就是业种没有变化，但经营的产品却发生了变化，由一种产品转为另一种或几种产品。

生产方法的革新指业种和产品虽然没有发生变化，但生产工艺和使用原材料等方面发生了革新，使劳动生产率获得提高，成本下降。如：由整体制造改为分段分层制造，由使用金属改为使用塑料或陶瓷，由大工设计改为计算机辅助设计，由机械钻眼改为激光打孔，由分级作业改为流水作业，由事后检验改为过程控制等。

经营体制的革新是指虽然业种、产品和生产方法都没有发生变化，但经营形式却发生了变革，因此提高了效率和效益。如：原先是独立生产某产品的企业，通过横向联合或纵向系列化，与其他企业结成了稳定的伙伴关系，进行协作生产；原来是生产与销售独立，现在革新为前店后厂；原来是个体经营，现改为联营或股份经营；原来是独立的商店，现在改为与其他商店搞连锁销售等等。

管理也是一种生产力，通过改进管理提高劳动生产率的事例古今中外俯拾即是。如：泰罗的科学管理，马斯洛的行为引导与控制，以及现在还推广的新兴创造的“满负荷工作法”等等。