企业经营战略是在市场经济发展的条件下提出的，首先产生于发达国家的企业之中。20世纪70年代很多国家的企业开始进入了“战略制胜”的年代，80年代初，我国企业纷纷开始研究战略问题。随着需求结构发生重大变化，需求由低层次向中高层次转化，趋同性需求向个性化、多样化需求转变，这就向企业提出了更高的要求。而当今生产竞争的日趋激烈也要求企业必须高瞻远瞩，未雨绸缪，以便在将来的竞争当中立于不败之地。此外，科学技术的不断进步也要求企业不断变革已有的技术产品，必须从长计议，进行战略规划。随着治理“三废”以及保护环境政策的出台，企业必须从大局出发，进行规划，认真解决每一个问题。由于产业结构的调整，企业需要根据变化的情况，主动适应外部环境产业结构的调整，提高自身的竞争能力。随着资源供应日益紧张，依托不可再生资源发展起来的企业就必须提前想到未来可能面临的资源枯竭的问题。同时企业必须对如何生存下去的问题，作出长远性的规划，有步骤地进行开发研究。这就需要考虑到企业经营战略的问题。

企业竞争战略管理理论在20世纪近70年来的发展被国内学者分为三个时期：

（1）战略管理思想的萌芽期（20世纪30年代末—20世纪60年代末）。美国经济学家巴纳德在其《经理的职能》一书中，提出了战略因素的构想，它被认为是开了企业经营战略研究之先河。1962年，美国管理学家钱德勒（Chandler）出版了《战略与结构：工业企业史的考证》一书，揭开现代战略管理研究的序幕。1965年安索夫（Ansoff）出版了《公司战略》一书，其观点被认为是“计划学派”。

（2）战略管理研究框架的成型期（20世纪70年代）。哈佛商学院的安德鲁斯（Andrews）在其《公司战略概念》一书中首次提出了公司的战略思想问题，并且提出了SWOT分析框架。同期的安索夫在1972年的《企业经营政策》杂志上发表了《战略管理思想》一文，正式提出了“战略管理”的概念，为后来战略管理理论的发展奠定了基础。

（3）战略管理理论的争鸣期（20世纪80年代初—20世纪90年代末）。该时期出现了主流学派与非主流学派。先后出现的具有代表性的三大主流学派是结构学派、能力学派、资源学派；非主流学派实际上包含众多的学派或观点，具有较大影响的是创新战略学派、交易费用学派、新制度经济学派等⁽¹⁾。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。现代管理教育如MBA、“CEO12必读篇”及EMBA等认为经营战略应有广义与狭义之分。广义上的经营战略是指运用战略管理工具对整个企业进行管理，在经营战略的指导下，贯彻战略意图，实现战略目标；狭义上的经营战略是指对企业经营战略的制定，实施和控制的过程进行的管理。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和选择实现目标的行动方案。

企业的经营构成是企业经营战略的实质之所在。经营构成（亦称经营构造）是企业从开创到现在所进行的所有决策的综合，是企业开展业务活动的基础和条件，是企业固有的权力、利益和组织的惯性演变。具体说，经营构成就是企业的软系统（如企业的经营思想，企业文化，企业的经营原则、方法、经验，企业的人际关系，企业的情报系统、经营方略、分配制度等）和硬系统（如企业组织系统、企业设备系统、产品构成、企业的市场体系、企业的资金与资产等）的总和。现在企业的经营构成既然是过去所有决策的综合，那么对其进行变革，就意味着对过去企业全员的劳动成果进行某种程度的“否定”。

除此之外，组织主动并持续适应不断变化的战略环境⁽²⁾，用有效的方法应对竞争对手，努力提升竞争优势⁽³⁾，不断影响组织结构的这一过程被定义为为实现目标而决策、实行、控制的过程⁽⁴⁾。酒店企业也和其他企业一样，以企业的成长和酒店的效益为目标，它们为了实现这些目标，必须制定合适的战略，并加以实施⁽⁵⁾。酒店企业结合固有的经营资源与力量，设计并组成了由商品和服务构成的投资组合，这就是在竞争市场中提升自身竞争优势的手段。管理层使用的所有竞争手段反映的是一个企业的整体战略，被视为企业战略创造价值的重要手段⁽⁶⁾。

其他学者对经营战略的定义见表2-1。

表2-1　经营战略的定义

（续表）

战略思想是指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众对生产经营中产生的各种重大关系和对重大问题的认识和态度的总和，并且它是对战略问题理性的认识和理论上的把握，是由一系列思想内容构成的体系，包括战略主体制定和实施的基本立场、基本观点、基本出发点和目标。企业为了未来而对现在进行变革的实施力量是谁呢？不言而喻，当然是以企业领导为核心的全体职工。为了激发全员的战略意识，要对企业的少数领导以及全体职工不断地进行战略工作的必要性教育，要教育职工充分地认识企业未来经营环境的严峻性，以及企业对于经营环境的需要和企业当前现存的问题。要使敏锐的危机感和强烈的变革意识成为企业全员的共有意识，并且让员工认识到对现状高度的“满足感”会给企业的发展带来严重的危害性。

战略重点是指那些对于企业实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或企业自身需要加强的方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。例如竞争环境和合作机会，这是经营战略选择的推动因素（推动因素是指企业在满足一些条件的基础上，推动企业采取某种经营战略的因素）。在已定的战略目标和战略资产下，一定的竞争环境和合作机会将使企业更适合采取某种经营战略。竞争环境指企业所在行业的竞争状况（潜在进入者、现有竞争者、替代品）、政策法律状况（反垄断法、反不正当竞争法）对企业经营的影响。有利的竞争环境将推动企业在现有业务进行深度投资；反之，当竞争环境不利时，企业则有可能通过产业转型进行非相关多元化经营。合作机会的好坏将影响企业是进入外部发展还是内部发展的决策。当有良好的合作机会时，企业倾向于外部发展，否则倾向于内部发展。(www.daowen.com)

战略目标是指企业以战略思想为指导，对于企业现存主客观条件进行分析，规划企业在战略期内要达到的总水平。它是经营战略的实质性内容，构成战略的核心，使企业使命具体化，也使企业在战略管理过程中获得市场地位。战略目标具体包括获利能力、生产效率、企业规模、竞争地位、技术水平职工发展、公共责任等方面的内容。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，同时也是企业宗旨的展开和具体化；是对企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域开展战略经营活动所要达到的水平的具体规定。在选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：①目标方向的正确程度；②有望实现的可能性；③期望效益的大小，对这三个方面应作出综合考虑。战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。

战略阶段是根据战略目标的要求，在规定的战略期内划分的若干阶段。战略阶段一般包括四个阶段：

（1）战略制定的准备工作。在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在确定战略目标后，还必须对已经做过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需要与资源、当前与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定比较可靠的基础。

（2）战略方案的拟定。战略方案是为了实现企业战略目标，根据环境分析的结果，比较企业当前的能力与目标之间的差距，为弥补这个差距而采取相应的策略和行动计划。首先要确立战略方针。战略方针是指企业为贯彻战略思想和思想目标、战略重点所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用和准则作用。它包括综合性方针、单项性方针、目的性方针和手段性方针。根据统筹兼顾的原则，要制定至少3种以上的备选方案，并制定评估标准，对备选方案进行评估，选出相对最优的方案作为即将执行的战略。同时还要制定应急战略。所谓应急战略是指企业的风险管理战略，是企业应对不确定性的备选战略。战略方案的制定要本着简明扼要的原则，既明确又要有弹性。

（3）选择和评价工作战略方案。战略评价就是通过评价企业的经营业绩审视战略的科学性和有效性。选择和评价工作战略方案的最终目的是确定准备要实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下方法，如根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，可以选择对实现企业目标最有利的战略方案；也可以聘请外部咨询专家进行战略选择工作，专家们广博和丰富的经验能够提供较客观的看法；或者是提交上级管理部门审批，将中下层机构的战略方案提交上级管理部门能够使最终选择的方案更加符合企业整体的战略目标。

（4）战略的实施和控制工作。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指在战略实施的过程中，常常需要在“分析—决策—执行—反馈—再分析—再决策—再执行”的不断循环中达成战略目标。战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，接着纠正偏差，使企业战略的实施与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，最终使企业战略得以实现。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的，这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。

企业经营战略是企业在激烈的竞争中思考如何与竞争对手抗衡，如何应对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难而制定的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关并且具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

企业战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。

经营战略规定了企业的发展目标，因此具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化（即使有微小的变化，也是预料之中），那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有一定的灵活性。

所有战略的基本特征之一，就是预测未来，为企业的未来发展描绘蓝图，指明最优的前进方向。但是这种预见性，不是企业家凭主观臆断做出的，而是以客观条件为依据的。由于企业经营战略行为要受环境和行为主体（即企业）能力两方面的约束，因此，制定经营战略就要对环境和企业能力进行研究分析，从中找出二者平衡的战略因素，即找出能使企业避开威胁，克服弱点，发挥优势的因素，从而才能做出既适应环境变化又符合企业实力的战略性预测。当然，制定战略的人和一般人一样，不可能完全地认识客观条件，只能根据他们认识的深度和广度做出判断和取舍，也就是说，战略的制定还受制定战略者的认识能力的影响。不同的人，对环境和行为主体的能力认识不同，所发现的战略因素和制定的战略也就不可能没有差异。但是在制定战略时，必须力求主观和客观的统一。