知识点一 管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。管理项目团队过程的输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产。工具与技术：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能。输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新。（《PMBOK®指南》第279页，该过程的输入、工具与技术和输出见《PMBOK®指南》第279页图9-11，该过程的数据流向图见《PMBOK®指南》第280页图9-12。）

解读 管理项目团队是指跟踪团队的工作氛围和业绩，在出现偏差时，采取必要的行动或活动来恢复团队业绩、解决出现的冲突和问题。

知识点二 可通过观察与交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。（《PMBOK®指南》第282页）

解读 通过观察和交谈，有利于了解到问题产生的真实原因。

知识点三 在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。（《PMBOK®指南》第282页）

解读 项目中一定存在冲突。沙姆海因和威勒蒙将冲突划分为七个方面：优先级（如项目干系人在活动的优先顺序上有不同意见）、管理程序（如在如何管理项目的问题上发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突）、技术（如在技术问题上的争执，以及在观念与执行之间进行权衡上存在不一致意见）、资源（如资源匮乏，包括人力资源的不足）、成本（如在涉及工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突）、进度（如项目任务的进度安排、任务的排序和时间选择存在不同意见）、个性（如人际关系方面的冲突）。资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异是冲突的主要来源。一般来说，在项目前期多为优先级、资源冲突，在项目后期多为进度冲突。

知识点四 成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。（《PMBOK®指南》第283页）

解读 传统观点认为冲突是不好的，来自捣乱者，应该避免，应该压制；可以通过距离隔开或高层干预来解决。现代观点认为冲突是组织内部作用产生的不可避免的结果；冲突管理得当的话，可提高创造力，做出好的决策。(www.daowen.com)

知识点五 假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可以使用正式程序，包括采取惩戒措施。（《PMBOK®指南》第283页）

解读 冲突或问题升级宜采用如下步骤：首先在当事人之间进行沟通和解决，如果不能解决，则和对方的上级沟通解决；如果还没有解决，则向自己的上级汇报并寻求解决；如果冲突和问题还没有解决，则由自己的上级和对方的上级沟通解决。

知识点六 有五种常用的冲突解决方法：撤退/回避（从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决）、缓和/包容（强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要）、妥协/调解（为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案）、强迫/命令（以牺牲其他方为代价，推行某一方观点；只提供赢—输的方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题）、合作/解决问题（综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺）。（《PMBOK®指南》第283页）

解读 可通过图9-2来理解撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题这五种冲突处理策略。既不关注人际关系也不关注问题解决，则采用撤退/回避的冲突处理策略；优先关注人际关系而不关注问题解决，则采用缓和/包容的冲突处理策略；优先关注问题解决而不关注人际关系，则采用强迫/命令的冲突处理策略；问题解决要关注、人际关系也要关注，但都只是部分关注，则采用妥协/调解的冲突处理策略；问题解决和人际关系都要被全面关注，则采用合作/解决问题的冲突处理策略。五种冲突处理策略都有各自的地位和用途，没有绝对的优劣，需要根据冲突的性质和当时处理冲突的现实性来选择。在这五种冲突处理策略中，撤退/回避是输—输的结果、缓和/包容是输—赢的结果、妥协/调解是半输半赢—半输半赢的结果、强迫/命令是赢—输的结果、合作/解决问题是赢—赢的结果，因此，我们在处理冲突，应该尽可能采用合作/解决问题这种双赢的冲突处理策略。

图9-2 冲突处理策略