知识点一 建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。建设项目团队过程的输入：人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历。工具与技术：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与激励、人事评测工具。输出：团队绩效评价、事业环境因素更新。（《PMBOK®指南》第273页，该过程的输入、工具与技术和输出见《PMBOK®指南》第273页图9-9，该过程的数据流向图见《PMBOK®指南》第273页图9-10。）

解读 建设项目团队是指在团队工作氛围和业绩都不错的情况之下，进一步提升团队业绩所采取的行动或活动。

知识点二 人际关系技能有时被称为“软技能”，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。（《PMBOK®指南》第275页）

解读 人际关系软技能主要包括领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治文化意识、谈判、建立信任、冲突管理和教练技术^[1]。

知识点三 塔克曼阶梯理论将团队发展划分成五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。团队发展的这五个阶段通常按顺序进行，但团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。（《PMBOK®指南》第276页）

解读 团队刚开始组建、团队成员刚刚开始在一起共事，属于团队的形成阶段；随着互相之间的共事和互动，团队成员之间由于性格差异，文化背景、兴趣爱好等的不同而产生误会或冲突，这时团队进入震荡阶段；此时，团队开始建立起一些共事的规则和规范，团队成员之间也随着了解和沟通的加深而互相包容、理解、支持和协作，团队进入规范阶段；随着团队成员之间关系的良性发展，成员与成员之间高度互信和互助，团队进入成熟阶段，此时团队生产效率也是最高的；最后，项目或阶段结束，项目组释放资源解散团队，项目团队到了解散阶段。如果团队建设不利，团队可能会停滞在某个阶段甚至退回到较早的阶段。

知识点四 用基本规则对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。（《PMBOK®指南》第277页）(www.daowen.com)

解读 无规矩不成方圆，团队一定要建立共事的基本规则。项目团队中的任何人（包括项目经理和项目管理团队中的成员）不得游离在团队确定的规则之外。

知识点五 只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。（《PMBOK®指南》第277页）

解读 应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励；对于行为的认可与奖励，应该针对每个人都能够做到的行为，而不是只有少数人能够做到的行为；奖励的手段要因人而异，所给予的奖励应该是被奖励者所希望得到的；奖励要及时；在项目建设过程中，应该多使用奖励这种正激励手段。值得注意的是，项目经理在奖励加班员工时一定要慎重，只能针对合理的加班行为予以奖励，否则容易导致部分项目组成员在正常工作时间内消极怠工，他们可能会把原本可以在正常工作时间内完成的工作拖延到下班之后去完成，从而获取奖励。

知识点六 以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。评价团队有效性的指标包括个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率降低、团队凝聚力加强等。（《PMBOK®指南》第278页）

解读 通过结果（团队绩效）来检验团队建设手段的有效性；如果所采用的团队建设手段或方法不能提高团队的有效性，那么就需要及时进行调整。