2001年9月11日，美国世贸中心大楼遭遇“9·11”恐怖袭击。出于安全考虑，政府下令在全国范围内实行禁空令。突然的变故给整个美国快递行业带来了巨大的打击。但是，有一家快递公司却在12小时之内租用了800辆卡车，日夜兼程开展业务，在无法使用飞机的情况下，大部分货物的送达时间仅比规定延迟了一天。这家快递公司就是全球快递业霸主——联邦快递，而一流的执行力正是这家公司30年来持续成功的秘诀。

联邦快递创始人弗雷德·史密斯对航空飞行异常痴迷，为此还考取了私人飞机的驾照。1962年，史密斯进入耶鲁大学攻读经济学和政治学。大学期间，他的所有课余时间几乎都用在飞行上，不仅专门研究飞行，还报名参加海军陆战队后备役军官训练班、耶鲁飞行俱乐部，甚至当过一阵子农用飞机驾驶员。

从那时起，飞机和运输每天盘旋在弗雷德的脑海里。他发现，美国的所有包裹必须经由多家航空公司转运，而非直接送到目的地。于是，他写出一篇“利用专用飞机创立一种隔夜传递服务公司”的学期论文。但在弗雷德的教授看来，这种想法简直是异想天开，因为当时美国政府对空运航线有诸多管制，直接运输基本没有可行性，因此给他评定成绩为“C”。

不论别人如何否定，弗雷德始终坚持着内心的想法。1971年6月28日，弗雷德的“联邦快递”公司正式成立。他将客户目标锁定在美国联邦储备系统，因为这个系统有大量票据需要在银行间传输。弗雷德认为，如果能提供隔夜快递，就能为对方节省大量金钱与时间，他们没有理由不答应。这个冒险家提前购买了两架飞机待命，以增加谈判筹码。没想到几周之后惨遭拒绝，因为这会让运送票据的既得利益者失去财源。

首战失利，花血本购买的两架飞机也闲置在仓库里。此后两年间，所有人都告诉弗雷德“隔夜快递”纯属痴人说梦，民用航空委员会绝对不会批准，否则那些航空公司早就行动了。但弗雷德不为所动，虽然他有些鲁莽轻率，却坚忍执着、雷厉风行，从不因为困难而退缩。他投资75 000美元聘请由专家、飞行员、技师、广告代理商等组成的高级顾问小组，重新进行市场论证，最终结论是：小件包裹的快递业务有巨大潜力。

接下来又是一场“豪赌”。弗雷德孤注一掷，将全部身家——850万美元投入进去，并制订了更为复杂宏大的商业计划。公司不仅要购买大量飞机和汽车，还要在全国建立服务网，开通多条航线。如此一来，850万美元远远不够。弗雷德跑到华尔街找银行家、风险投资机构游说，最后融资9 600万美元，创下美国单项投入资本的最高记录。投资者众口一词：“我们投资是看中弗雷德这个人，他一定能成为一位难得的创造神话的伟大企业家。”

获得注资之后，弗雷德立即购买了33架达索尔特鹰飞机。同时，他把公司迁到家乡孟菲斯，因为那里的天气更适合飞机降落。1973年4月，联邦快递正式营业，向25个城市提供服务。但令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。3个月之后，公司连发工资都困难。有一天，弗雷德带着几百美元到赌城拉斯维加斯碰运气，结果赢了27 000美元，他拿着这笔钱赶紧给员工发薪水。

最初的两年十分难熬，联邦快递亏损2 930万美元，负债4 900万美元，随时可能破产。这也让投资者开始动摇，准备撤资。弗雷德一边管理公司，一边积极争取更多的资金，还要设法稳住心存疑虑的投资者，忙得焦头烂额。可是，无论弗雷德怎样努力，公司还是在亏损。为了抵偿公司债务，他卖掉了私人飞机，甚至伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于两个姐姐的钱。1975年1月，他被两个姐姐起诉，幸运的是，最终被宣告无罪。

即便如此艰难，弗雷德依然没有放弃。为拿下美国行政总局的合同，弗雷德在西部专门开辟了6条航线，而价格却比同行要低得多。随着经济发展，商业运输需求迅猛增长，一些老牌运输公司由于运载工具不足，便舍弃小城市的业务。此外，1974年，竞争对手联合包裹运输公司因为员工长期罢工，导致铁路快运公司破产，这让弗雷德终于找到突破口。

1975年7月，公司终于扭亏为盈，盈利5.5万美元，两年后疯长到820万美元。联邦快递公司的紫色飞机在每个夜晚运载着数不清的包裹穿梭于美国各地。这一年，弗雷德被纽约一家杂志评选为“十大杰出企业家”，“隔夜快递业之父”的美名不胫而走。

凭借高效的服务，联邦快递创造了无数奇迹，荣誉纷至沓来。1978年，快速壮大的联邦快递成功上市。1983年，公司年营业收入达到10亿美元，成为美国历史上第一家不到10年、不靠收购或合并就让营业额达到10亿美元的公司。美国人已经离不开联邦快递的隔夜送达服务，就连备用件、紧急商用文件都交付联邦快递运送。

弗雷德深知科技的强大力量，时刻将技术投入摆在重要位置。1987年，公司斥巨资创建Powership查询系统，使顾客可以在全球范围内随时了解包裹的物流情况。进入互联网时代，系统升级到任何顾客只要浏览网页就可以查到物流。而且，联邦快递也是第一个在投递系统中使用激光条码、扫描仪等信息识别技术的公司。

联邦快递最著名的口号是：“不计代价，使命必达。”他们向客户保证：国内货物快递不过夜，即使晚上交货也能在第二天上午十点半之前送达，哪怕为此投入巨额财力。弗雷德告诫员工：“货物本身对寄件者和收件者而言是极具时间价值的，他们愿意为节省时间付出额外费用。我们说服客户把货物交给我们，就必须做到使命必达，并保证货物在运抵前绝不会离开我们的手。”在他看来，无论面临怎样的困难，都要想尽一切办法，排除万难，不计代价地完成任务，因为你运送的不仅仅是包裹，更运送着对顾客的承诺。为此他公开承诺：“只要耽误60秒，公司就退款。”为应对意外状况，每天夜里，公司都会派两架空货机穿梭于美国东西海岸。在这里，任何突发事件和偶然因素都不会影响快递业务。

有一则经典故事能完美诠释“不计代价，使命必达”的含义。一天下午，联邦快递印第安纳州分公司的包裹跟踪员黛比接到一个电话，一位自称琳达的小姐伤心欲绝地抱怨，她第二天就要举行婚礼，这是小镇的一件大事，更是自己的终身大事。她查询到自己订购的婚纱前一天已经到达佛罗里达州，按道理当天中午就应该送到自己手中，可到下午三点还没收到。

黛比安抚好顾客之后，立即利用公司的跟踪系统查找，给每个取送站打电话，看是否有错放的包裹。终于在第六个电话拨通后找到那件包裹，它在150千米外的底特律。黛比深信只要公司承诺过，就必须在当天下午将婚纱送到琳达手中，可是公司在底特律及其附近所有的运输机都在运货途中，无法调借。情急之下，黛比毫不犹豫地租用塞斯纳公司的一架飞机和一名飞行员，把包裹空运到琳达手中。

当天傍晚，飞机抵达琳达所在的小镇，轰鸣声引来四面八方的居民赶来围观，琳达更是万分惊讶，她做梦都想不到联邦快递居然会租用一架专机只为送一套婚纱。两天之后，琳达打电话向黛比表达感谢，并带来好消息：参加婚礼的客人中有几位是RCA工厂的领导，他们听说此事后立即改用联邦快递，每天都有20件包裹需要邮递。琳达还不忘调侃说：“大家都在议论这家荒唐公司如何用专机运送每件包裹，以至于把我这个新娘子都给忽略了。”

有调查表明：企业成功20%靠策略，60%靠管理层与普通员工的执行力，另外20%则是运气因素。任何一家企业，无论战略多么完美，目标多么伟大，如果执行乏力、作风涣散，最终仍然一事无成。正是凭借“使命必达”的信念，联邦快递不仅实现“隔夜快递”，而且发展成全球最具规模的快递企业。

20世纪80年代末以来，全球制造业开始从发达国家转移到发展中国家。联邦快递最先捕捉到这一新机遇，迅速开始全球大规模扩展，并抢占了亚太市场。1989年，联邦快递收购了飞虎航空，这使联邦快递不仅跃升为美国航空业界的最大企业，还开创了物流企业收购的先河。更重要的是，联邦快递因此掌握了飞虎航空在亚洲21个国家及地区的航线权，从而在全球经济增长最迅速的区域占据了一席之地。1990年，联邦快递公司获得极负盛名的“马尔科姆·波多里奇国家质量奖”（全球影响力最大的质量奖项），成为美国历史上第一个获得该殊荣的服务性企业。

时至今日，联邦快递的业务遍及全球214个国家，有20多万员工和承包商，平均每天处理500万个包裹。创造此奇迹的弗雷德凭借不屈不挠的铁人意志，不仅成功将兴趣变成事业，更是作为“创造了一个新行业的人”在美国商业史上留下浓墨重彩的一笔。

世界首富比尔·盖茨的父亲最喜欢谈论的商界领袖不是他的儿子，而是老乡霍华德·舒尔茨：“作为一名职业律师，如果看到一个舒尔茨这样的人，带来诸如星巴克事业计划的时候，他的眼睛肯定会为之一亮。舒尔茨有着罕见的才干，他做事坚韧不拔，为人正派。他是一个传奇。”1987年，舒尔茨募集资金买下星巴克的全部股份，比尔·盖茨的父亲正是出资人之一。

1987，舒尔茨只有一家咖啡店，到1992年他已将星巴克扩张到53家，20世纪90年代年均增速为25%～30%，到1999年达到3 500家，销售额17亿美元。自1992年6月26日登陆纳斯达克后，10年间攀升22倍，收益超过GE、可口可乐、微软等大公司。如今，星巴克成为一种社会现象，浓缩咖啡成为美国人生活中不可或缺的一部分。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨的父亲是个收入微薄的蓝领工人，穷困让舒尔茨一家少有笑容，每天借酒浇愁的父亲更是在小舒尔茨的心头压上了一块大石。在他12岁那年的圣诞夜，家人因为没有钱筹备一顿像样的圣诞夜晚餐而愁眉不展。舒尔茨的父亲为此大发雷霆，他大骂舒尔茨的母亲：“家里居然连一杯像样的咖啡都没有，这样的家庭还不如毁了好。”

为了保护孩子们，母亲将三个孩子赶到大街上，独自承受着丈夫的怒火。但在出门前，小舒尔茨还是听到了父亲的话。他觉得只要弄到一杯像样的咖啡，父亲就不会再为难母亲了。三个饥肠辘辘的孩子走在大街上，对一家家商店门口摆着的商品望眼欲穿。舒尔茨的眼睛死死地盯着展示架，他的目光已经被几罐普通的超市咖啡吸引住了。

舒尔茨盼望着家庭的和睦，也盼望着父母和弟弟妹妹的笑容。他决定为家人偷一罐咖啡。他让弟弟妹妹先行回家，然后执行拙劣的偷窃计划。毫不意外，他被店主发现，并跟踪到家里。当时他的父亲正质疑咖啡的来路，店主的出现让一切都败露了。舒尔茨的父亲愤怒地打了他一顿，并和家人一起向店主道歉，把咖啡还了回去。店主看舒尔茨一家确实穷困可怜，就把这罐咖啡当作圣诞礼物送给舒尔茨一家。这个圣诞节对舒尔茨来说终生难忘。那只是一罐普通的超市咖啡，但它给舒尔茨一家带来了难得的笑容。

后来舒尔茨进入北密歇根大学。由于家境贫寒，舒尔茨生活很节俭。为了省路费，舒尔茨一直在利用假期打工，大学期间居然没有回过家。大学毕业后，喜欢挑战的舒尔茨做过很多工作，后来他加入刚进军美国的瑞典厨房塑料用品公司，负责开拓北卡罗来纳州市场。10个月后，舒尔茨决定辞职，因为他并不喜欢这份工作，公司为留住他，晋升他为美国分公司总经理，待遇丰厚，舒尔茨留了下来。

1981年，舒尔茨注意到一个奇怪的现象：西雅图有一家名为“星巴克咖啡、茶和香料”的小公司向公司订购了大量咖啡研磨机，数量甚至超过纽约大型百货商场。要知道，在当时大多数东海岸美国人的心目中，西雅图和阿拉斯加一样偏远落后。舒尔茨非常好奇，他想知道这个小公司为什么会用到这么多咖啡机，于是他决定去西雅图一探究竟。

到了西雅图之后，当他喝到一杯由星巴克员工毕恭毕敬递来的咖啡时，香醇的咖啡和员工的服务让他瞬间爱上这家小店，他知道这家店必然前景远大。于是他毅然放弃高薪工作和曼哈顿的舒适生活，用了一年的时间说服星巴克的老板聘用他，并于1982年8月带妻子来到西雅图。舒尔茨主动提出为星巴克工作可以不领酬劳，将工资转为股份。他担任星巴克市场部和海外零售部经理，负责市场开拓。

1983年春的意大利米兰之行彻底改变了舒尔茨的商业观念。在那里，舒尔茨首次见识到意式咖啡吧的魅力，每向前走一分钟就会看见一家热闹的意式咖啡吧。实际上，米兰这座人口130万的城市有1 300家咖啡店，这让全城只有650多家咖啡店的西雅图相形见绌。意大利人对咖啡的喜爱以及咖啡吧本身的魅力让舒尔茨眼前一亮。人们在播放电台流行音乐的屋子里吸烟、闲聊，成百上千的杯盘相撞发出叮叮当当的声音。在大理石吧台的后面，咖啡师热情地招呼客人，人们大多只点一份浓缩咖啡，从点单到离开，每位客人平均只用5分钟左右的时间。舒尔茨在这番场景中找到了生财之道，放松愉悦的氛围、畅快谈心的意境才是吸引顾客重复消费的关键。

回到西雅图，舒尔茨向老板建议改造星巴克，将星巴克从出售咖啡豆和咖啡设备转向提供新鲜咖啡饮品，在繁华市区开设咖啡吧，店内播放柔和音乐以提升舒适氛围。然而，这些建议却遭到老板的反对。

失望之余，舒尔茨与星巴克分道扬镳，自己创业。为筹集启动资金，他先后游说过200多位有钱人，虽然经常吃闭门羹，但还是有25个人把钱投给了他，其中就有比尔·盖茨的父亲老盖茨，他也是舒尔茨的法律顾问。

1986年，舒尔茨的第一家咖啡饮品店正式营业，生意火爆，一年之内连开两家分店。与此同时，星巴克却因经营困难被出售。听到消息，舒尔茨果断出手，于1987年8月收购了星巴克。8月18日，全新的星巴克诞生了。舒尔茨入主之后，星巴克的咖啡种类逐渐丰富起来，如奶沫咖啡、拿铁和摩卡。自1987年在芝加哥开第一家浓缩咖啡店后，短短3年间规模就扩大了8倍。

舒尔茨的营销理念十分简单，那就是“极限扩张”，有多少资金就开多少家分店。当时星巴克的对手是美国著名的连锁咖啡厅——高乐雅，对方资本要比星巴克雄厚得多。但舒尔茨毫不畏惧发起挑战，在最艰难的时期，星巴克员工两三个月才能拿到一次薪水。舒尔茨知道这会让员工感到不满，他以身作则，与高乐雅对决期间他一次薪水也没有领过，全家的经济负担都交给了已经怀孕的妻子负责。

星巴克的员工知晓内情之后深受感动，他们甘愿拿最低限度的薪水。这个故事被媒体报道之后，被打动的美国人纷纷来星巴克消费。星巴克的生意一天比一天好，舒尔茨和员工们终于拿到应得的薪水。而此时，势头正盛的高乐雅却因为扩张过快濒临破产。

舒尔茨决定扩大战果。他将星巴克咖啡推销给好莱坞的知名影星，当时意式浓缩咖啡在美国还属于新时尚，所以星巴克咖啡迅速在好莱坞流行起来。大牌明星经常手持星巴克咖啡出现在各种公共场合，名人效应让星巴克的销量猛增。到1991年末，舒尔茨已将咖啡店的数量增至115家，意式浓缩咖啡逐渐进入主流文化。1992年，星巴克在纳斯达克上市。深谙用人之道的舒尔茨适时推出“咖啡豆股票”计划：任何星巴克员工在工作满3个月之后都可以根据该计划购买星巴克的股票期权，合伙人购买则能通过工资折扣获得15%的优惠。舒尔茨想把所有员工都变成合伙人。

即便如此，还是有很多人并不看好星巴克咖啡——舒尔茨的生意只会像果汁吧那样成为一时的潮流。舒尔茨也意识到这一点，于是他在扩张连锁店规模的同时打造“精品咖啡”的概念，推行一种全新的“咖啡生活”，打造“舒适、安全和家的温馨”。在星巴克，无论是煮咖啡的嘶嘶声，将咖啡粉末从过滤器敲击下来的啪啪声，还是用金属勺子铲咖啡豆时的沙沙声，都是顾客熟悉且舒心的声音，它们组成了世界上独一无二的“星巴克格调”。

另外，重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤的“四禁”政策，使店内始终充满咖啡自然醇正的浓香。在视觉享受方面，星巴克以咖啡制作的四大阶段衍生出四种色调：以绿色系为主的“栽种”；以深红和暗褐系为主的“烘焙”；以蓝色为水、褐色为咖啡的“滤泡”；以浅黄、白和绿色系诠释咖啡的“香气”。另外，灯、墙壁、桌子的颜色从绿色到深浅不一，都尽量模仿咖啡的色调，而包装和杯子的设计也彼此协调来营造假日欢乐、多彩的情调。

星巴克一直秉承“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡”，为保证咖啡具有纯正口味，星巴克常年从印度尼西亚、东非和拉丁美洲等地采购最好的咖啡豆。当然，要营造和顾客之间的私密性感情维系，硬件也很重要，当一间店由小变大时就很难保持这种气氛，所以星巴克选择“小店+大规模”的做法，多网点、全覆盖。星巴克每个小店都有诱人、浓郁的环境：时尚且雅致、豪华而亲切。

此外，舒尔茨相信最强大、最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。星巴克对合作供应商精挑细选，由采购部门牵头，产品开发、品牌管理和业务部门等有关员工都将参与进来，从生产能力、包装和运输等方面进行评估，以达到特殊的质量标准，只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克荣辱与共。星巴克每半年或一年做一次战略业务评估，如评估供应商的产量、需要改进的地方，双方还会就生产效率、提高质量、降低成本、新品开发进行频繁的沟通。通过频繁的检查与沟通，星巴克希望供应商懂得这样一个理念：与星巴克合作不可能获得短期的暴利，但供应商却可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大回报。当星巴克成为顾客首选而获得大发展时，供应商就会得到更多的订单与更好的声誉。

最重要的是，舒尔茨强调以人为本。在星巴克，员工不叫员工而叫“合作伙伴”。舒尔茨出生在一个犹太人家庭，在纽约贫民区长大。有一天，靠打杂工维持生计的父亲躺在床上，他的脚踝断了，从此失业，由于没有医疗福利，家里的经济更加拮据，舒尔茨说：“我永远忘不了这一幕，我父亲是个快垮掉的蓝领工人，他的价值没有得到体现，没有受到尊重，这使他觉得很辛酸和愤怒。所以我下定决心绝不会让这种事情发生在我的雇员身上。”舒尔茨的平民主义思想直接影响着星巴克的股权结构和企业文化，这又直接导致星巴克商业上的成功。他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会有良好的财务业绩。

舒尔茨建立了完整的员工管理体系。薪酬福利方面，星巴克雇员工资和福利比其他零售业同行优厚得多。从1988年开始，舒尔茨还给那些每周工作超过20小时的员工提供医疗保险、员工扶助方案、伤残保险，而且员工只需支付总保费的25%，而星巴克支付其余的75%。这项健康福利方案在同类企业中极为罕见，因而受到了美国前总统克林顿的高度赞扬。2001年，星巴克共进行190万小时的训练，全球每个员工平均每天要接受近1个小时的训练，星巴克花在培训员工方面的费用远比广告投入高得多。一直以来，星巴克员工跳槽率仅为60%，远远低于快餐行业140%～300%的水平。这充分证明舒尔茨所建立的员工管理制度获得了巨大成功。(www.daowen.com)

身为星巴克的老板，舒尔茨总是不断从提升人们生活品位中寻找商业机会，可能从他还是纽约布鲁克林区的一个靠卖血才能交上学费的穷孩子开始，舒尔茨就是一个懂得生活、学会感恩的人。他时常想起十二岁那年的圣诞夜往事。在他喝过的咖啡中，再没有任何一杯能比得上那晚的咖啡。这使他意识到，要想让人们记住星巴克，单靠咖啡口感是不够的，更重要的是一种“人文情怀”，一种可以缓解都市浮躁的片刻静谧，一种可以直击心灵的神秘和浪漫，这种心灵上的味道才是星巴克脱颖而出的秘决。舒尔茨认为，作为一名企业经营者，不单单是要卖出商品、养活员工，还要将快乐和温暖带给顾客。

于是，舒尔茨提出“环保经营”与“人文关怀”的新型营销理念。星巴克尽可能地使用环保型的设备和包装材料，并大力提倡节约能源。舒尔茨还要求员工为顾客制造出温馨、自由的消费环境，鼓励店员和顾客建立情感交流，让顾客无论是独处还是小聚都能怡然自得。这种“熟客文化”成为星巴克的一大魅力。他还让星巴克投身于一些温情、励志的电影和图书的推广，为星巴克的品牌赋予更多的文化内涵。

扼住命运咽喉的强人，终会在年富力强的岁月里获得成功。

在49岁之前，伯尼·马库斯是标准的上班族，二十年如一日勤恳工作，让他按部就班地晋升到了经理的职位，日子过得波澜不惊，倒也安稳自在。他只要再继续工作十几年就可以靠退休金颐养天年。这一天，伯尼·马库斯又拎着办公包去上班，然而，老板直截了当地告诉他：公司最近效益不好，要裁员。马库斯就这样失业了。

对一个年近半百、承担家庭重任的男人来说，失业是多么可怕的事！和众多失业者一样，马库斯陷入迷茫、痛苦，意志消沉至极，经常去咖啡馆一待就是几个小时。一天，他遇到同样因失业而落魄潦倒的亚瑟·布兰克。同病相怜的两人互相宽慰，纾解沉重如山的压力。

在交谈中，一个念头如翻江倒海般奔涌而来：既然不想被炒鱿鱼，为什么不自己当老板呢？一个冒险想法就像火苗一样瞬间燃起二人的斗志与激情——创办一家新型家居仓储超市的大胆规划就这样在咖啡馆里诞生。两人怎么都不会想到，在不到20年的时间里，他们创办的名不见经传的小公司能够跻身世界500强，能够与世界零售业巨头沃尔玛一较高下。此时，马库斯和布兰克的目标是把公司做成最低价格、最好服务的家居公司，力争成为全美国大众的首选品牌。

1979年，家得宝公司在亚特兰大正式成立。马库斯和布兰克最为看重的是优质服务，他们想成为顾客的真正代言人。为了照顾顾客的利益，两人不惜一切代价，由此形成家得宝独具特色的“血橙文化”。有人评价这种文化犹如人格分裂，一半是无“恶”不作的恶魔，一半是普惠众生的天使。

为了实现目标，马库斯和布兰克不惜采用集权主义方式，一方面，对员工实行军事化管理，持续不断地灌输家得宝的文化和理念：“不惜一切去赢。”直至员工被完全“洗脑”。但是，另一方面，在家得宝不存在凌驾于他人之上的权威，每一位员工都是独立的“企业家”，他们手中的权限甚至比管理层都多，有权自由决定销售策略。而唯有大胆放权才能最快地满足顾客千变万化的不同需求。

马库斯和布兰克在公司地位最低，员工可以随意谈论他们。在这里，只要你能力强，即使最底层也可以升到管理层。家得宝“天使”的一面还表现在十分懂得塑造光辉伟大的正面形象，它积极参与有业务联系的社区公益事业，捐赠家装用品，大范围发放装修宣传手册，举办建筑装修讲座，甚至建立自己的电视台，最大限度地吸引潜在客源。

马库斯和布兰克始终认为，唯顾客利益为先是成功的唯一原因。家得宝不仅仅是打开店门并把货物塞满，而是要从顾客的角度去思考并满足其需求。

在这种经营理念的影响下，家得宝首创家装DIY（自己组装），顾客可以完全根据自己的喜好定制家具。在20世纪80、90年代，美国新经济的崛起解放了人力，人们有了更多的闲暇时间和可自由支配的收入，进而带来自主装修的动力，这种消费欲望的变化必会反馈给建材市场，一场变革正在酝酿，马库斯和布兰克抓住了此次机遇并成为变革的先行者。

于是，任何一个走进家得宝商场的人都能享受到类似国王级的贵宾待遇，全程都有专业人员陪同，为你量身选择性价比最高的产品。家得宝还雇佣各行各业的能工巧匠，手把手教授安装技巧。正如家得宝打出的口号：你可以做到，我们可以帮忙。马库斯和布兰克坚信，家得宝做的不是冷冰冰的交易，而是有血有肉的情感培养，让每一位相信家得宝的人都能打造出梦想的家。

为适应市场需求的变化，马库斯和布兰克从未停止创新的脚步。他们不断尝试新型门店，如在美国各州的中心城市开设BIY型（自己买建材，请专业人士施工）的设计中心店；针对大都市的高档消费群体、节奏快的白领和时尚消费群体，开设兼具仓储与设计特点的综合性门店。此外，针对女性日益参与到家庭装修中的新变化，家得宝改变门店装修风格，变得更加明亮清洁，以吸引更多女性顾客。

1997年后，家得宝开设了儿童作坊，向6～12岁的儿童讲解模型，以此教会他们如何安全使用工具，这也成为家得宝吸引女性顾客的利器。同时，针对年轻一代希望更多服务的需求，及时推出送货上门、安装、维修服务，形成DIY+BIY+CIY（自主设计风格，由专业人士施工）的新型服务组合。

为提供更高水准的服务，家得宝同样注重宽松购物环境的营造。布兰克认为，如果仅仅为了业绩而让门店变得拥挤不堪，那是对顾客、店员甚至是对商品的虐待。一旦某家卖场的人气过旺，导致顾客无法享受舒适的购物环境，那么家得宝便会“忍痛割爱”，在附近再开一家店，从原来的店里拉走部分客源，使其业务量恢复到适度水平。在马库斯和布兰克看来，卖场的规模再大，其应对顾客的能力依然有限度，家得宝不允许店员处理存货、补充货架的时间多于服务顾客的时间。

家得宝之所以将极致服务放在首位并一以贯之，除了两位创始人的商业天赋外，更与其长久的工作经历有关。在创业之前，马库斯曾在著名折扣商店和家装连锁卖场工作过，目睹了传统家装零售商因轻视顾客而衰落的全过程，比如价格高、规模小而不受消费者欢迎。

多年的从业经验让马库斯坚信：顾客满意的服务才是重中之重，其中最关键的就是基层员工管理。为使顾客得到专业知识性服务，家得宝雇佣大量具有丰富经验的木匠、油漆工、电工等技术型人才，让他们经过系统培训后给顾客答疑解惑，为他们的装修、组装提供专业指导。为了培养一支真心服务的队伍，从员工进入家得宝的第一天起，就被灌输千方百计照顾顾客是唯一出路的观念。包括马库斯和布兰克在内的高管都化身职业培训导师，言传身教，激励员工时刻以最饱满的状态与顾客建立良好的情感关系，共同为家得宝的目标奋战。坚决执行公司理念的员工将获得丰厚嘉奖，反之则要接受教育，甚至被辞退。

为强化对公司核心理念的认同与执行，马库斯和布兰克还创造了一些“煽情”仪式，各大门店的员工，每天早上都要高喊提振士气的口号。整齐划一的呼喊，从心理上为员工增添了激情与动力。此外，家得宝每开设一家新店，首要任务便是创造愉快轻松的工作环境，且每家新店里要分配15%～30%经验丰富的老员工，以便让新入职员工更快接受公司文化，不至于松懈或断代。

不仅基层员工要参加培训，管理层同样要到第一线锻炼，就连公司律师也不例外。马库斯和布兰克时常去各大卖场同员工和顾客攀谈，掌握第一手资料，这无疑起到极好的表率效应，从最顶层保证了“全心全意为顾客”核心理念的推行。

家得宝获得成功后，各种追随者纷纷涌入市场，如劳氏公司（家得宝的主要竞争对手）就曾从卖场设计到经营方式原样照搬家得宝的模式，但让劳氏不解的是，无论如何复制参照，业绩始终只有家得宝的60%。究其原因，是企业的文化基因无法复制。

更凶猛的竞争还在后头。Handy City、建筑者广场等一批北美传统零售商大打价格战，意欲以最低价承诺、折扣优惠等促销手段将家得宝拖入“红海”，进而击垮。如家得宝在亚特兰大最大的竞争对手——建筑者广场，曾一连开设4家门店，承诺“只要顾客在店内购买同类产品比竞争对手的价格高，将向顾客返还10美元”。即便如此疯狂的折扣力度，最终也未能拖垮家得宝，因为顾客在意的不是10美元，而是价格之外的独特的知识性服务。在家得宝，大到装修风格、小到螺丝钉型号都是有问必答、有疑必解。

然而，辉煌业绩只代表过去，未来的新增长方式还需要继续探索。1997年，接替马库斯担任CEO的布兰克为此殚精竭虑，他和马库斯都看到了家得宝光鲜外表下潜藏的发展危机，尽管家得宝增速稳定，但低效率很容易受到对手攻击。到90年代末，劳氏公司窗明几净、陈设整齐的新门店更受女性消费者青睐，这让家得宝感到巨大威胁。布兰克深知家得宝需要注入新鲜血液，他很快找到接班人鲍勃·纳德利担当复兴重任。这是一位曾在通用电气公司和凯斯公司担任高管、有着丰富管理经验的商界奇才。

尽管从未有过零售业从业经验，但精力充沛、行事严厉的纳德利上任后，从组织架构、门店形态、管理风格等方面开展全方位、颠覆性的改革。尽管纳德利掌权期间公司盈利持续翻倍，但他却低估了根深蒂固的企业文化对员工的深层次影响，改革自始至终“不得人心”。从外部强行植入截然不同的“文化血液”最终只会导致换血式改革的大溃败，而纳德利也在员工的“骂声”中于2007年1月黯然辞职。

但这并不意味着家得宝又陷入新的危机。在此后的10年间，家得宝不断扩张分店数量，在美国、加拿大和墨西哥拥有2 275家商店，其中有近300家店铺分布在墨西哥和加拿大两大地区，市值达到1 530亿美元。从盈利能力来看，家得宝净利润自10年前的58亿美元提升至2015年的70亿美元，股价上涨230%，涨幅是标准普尔500指数的3倍多。不过，互联网冲击正在给家得宝带来新的挑战，据《华尔街日报》分析，家得宝25%的产品已面临线上竞争，这个数据今后还会继续攀升。

时代在发展，新经济的商业模式也需因时而变、因势而变。

新经济并非新企业、新行业。在过去六七百年间，金融、能源矿业、生物医药、零售快消四大领域长盛不衰。这些行业因为流动性、同质性高，容易形成寡头地位、形成高溢价。就拿生物医药来说，强生与辉瑞两大企业历史都超过百年，市值超过千亿美元。进入20世纪末期，这两家医药巨头通过变革焕发出勃勃生机，在新经济领域成为全球领导者。

19世纪后半叶，法国科学家路易斯·巴斯德提出“看不见的细菌”理论，而英国的外科医生李斯特率先将该理论应用于手术中，他使用苯酚碳酸喷雾给手术室消毒以达到无菌状态。在1876年的费城博览会上，罗伯特·伍德·强生对李斯特的发明十分感兴趣，他看到制造无菌手术用品的市场机遇。1886年，罗伯特·伍德·强生与两个兄弟——詹姆士·伍德·强生、爱德华·米德·强生在美国新泽西州的新布鲁斯威克合伙创业，取名“强生与强生”，寓意“强生兄弟”，专门生产无菌外科敷料。

1887年，罗伯特遇到生命中的贵人——知名药剂师弗雷德·B·基尔默，后者同样看好无菌用品，两人一拍即合，共同创业。1889年，基尔默加入强生公司，他不仅为强生建立起第一座医学研究实验室，而且帮助强生公司实现了第一次战略转型，研制出“强生婴儿爽身粉”和世界首个急救箱，使得个人护理消费品成为强生的主营业务，并衍生出强生婴儿用品系列、邦迪创可贴、露得清、可伶可俐等品牌。

沧海桑田。1963年后，再也没有家族成员掌管过强生的最高权力，职业经理人成为企业发展的领导者。1989年，拉尔夫·拉森晋升为强生的CEO，他将“强生”视为一种信用的象征严加保护，非经慎重考察，他不会准许下属公司的产品冠以“强生”商标，以此维护强生的信誉和形象。此外，他每年年底都会在纽约订一个旅馆套间，闭关批阅每个部门的业务计划，写出相应建议和对策，寻找并提醒下属注意潜在的问题。

拉森的强项在于其超强的市场洞察力和预测力，能够在变化无常的市场中做到“旁观者清”。他的秘诀在于时刻关注重要的先行性经济指标，以便准确预测即将到来的经济衰退期，适时把握时机，做开疆辟土的领航者。当竞争对手们大肆增产备存时，他却反其道而行之，指挥团队开始削减产量、降低库存。2000年，在经济繁荣达到顶峰时，拉森做出7年来首次资本支出缩减的决定，共减掉1亿多美元，他预测2001年经济必然衰退。果然，美国在2001年出现10年来的首次衰退，全球经济下滑。由于拉森的预见，强生公司的现金储备逐渐提高，在全球经济不景气中收入和利润都实现两位数的增长。

在拉森任期内发生过一场史上最奇特的同行对撼。波士顿科学公司是当时快速崛起的医疗设备新秀，尤以心脏手术医疗设备见长。1995年底的一天晚上，在波士顿著名的Locke-Ober餐厅三层一间维多利亚式豪华会议厅里，拉森与波士顿科学公司创始人之一皮特·尼古拉斯共进晚餐，他企图说服尼古拉斯将波士顿科学公司卖给强生。当时心脏外科手术已变成常规手术，美国老龄化加剧的趋势使得心脏外科手术比例上升，相关设备需求大增，利润丰厚。强生的金属支架产品还不足以满足拉森的野心，他希望拿下波士顿科学公司。

尼古拉并未拒绝，但要价远远高于波士顿科学公司70亿美元的市值，而是公司赢利的45倍。拉森强硬表示将收购其竞争对手Cordis公司以施压，并留给尼古拉斯一天的考虑时间。岂料尼古拉斯并未屈服，谈判破裂。拉森果然“言而有信”，不久就指挥强生下属的邦迪公司发动对Cordis的收购，由此与波士顿科学公司的仇怨更深。后来，双方的诉讼和反诉讼官司不间断上演，从盗取专利、秘密在海外建厂到制造流程低劣和诈骗，双方纠缠不休的争斗一直持续至今。

战争给人类带来的灾难罄竹难书，却也成就了某些企业，这其中就包括辉瑞公司。1849年，从德国移民美国的查尔斯·辉瑞开始为自己的美国梦打拼。他利用所学的化学知识，向父亲借来2 500美金，与表哥查尔斯·厄哈特在纽约曼哈顿的一座红砖小楼里开办了查尔斯·辉瑞公司，主要生产碘酒制剂、酒石酸、柠檬酸等化学商品。

1861年，美国南北战争爆发，辉瑞向代表自由民主的北军提供大量药品，从名不见经传的小公司迅速成长为美国较大的化学品生产企业。“二战”再次为辉瑞创造了大机遇，作为当时唯一使用深灌发酵技术生产青霉素的企业，辉瑞的青霉素不仅产量大，而且价格低，并向美国军方提供了大量廉价的青霉素。到1945年，辉瑞的青霉素已占全球产量的一半。

可是此后几十年，辉瑞被同行陆续超越。到1993年，根据《财富》杂志的制药企业销售额统计，行业龙头辉瑞已降至第六位，远落后于百时美-施贵宝、默克等公司。刚上任两年的总裁兼CEO小威廉·C.斯特尔展开史上规模最大的拆分行动，他将与制药关系不大的业务全部剥离，卖掉辉瑞赖以发家的化学品业务，重新聚焦制药主业，提升公司核心竞争力。1990年，辉瑞卖掉经营百年的柠檬酸业务；1992年，拆分专业化学品和难溶化学品业务，紧接着出售了化妆品和香水业务。即使是才到手两年的漱口水业务也卖给了高露洁，而心脏瓣膜业务则由意大利菲亚特的子公司接手。

与此同时，辉瑞通过并购不断增强其主营业务的竞争优势。2000年，辉瑞斥巨资并购华纳-兰伯特公司，斯特尔对其明星产品立普妥兴趣浓厚，1999年该产品销售额达到37.95亿美元。并购之后，辉瑞将立普妥运作成全球医药史上第一款销售突破百亿美元的超级药物，成为全球最畅销的处方药，并使辉瑞一跃成为美国第一、世界第二的制药企业。2003年，辉瑞并购法玛西亚，并顺利拿到其解热镇痛的明星药物西乐葆和伐地考昔。然而，2004年“万络事件”爆发，万络药品因危害人体健康被下架，西乐葆被强制冠以“黑框警示”才勉强在市场上得以出现。经过四年努力，直到2008年西乐葆终于成为辉瑞销量第三的药物。

值得一提的是，1998年伟哥的推出令辉瑞达到巅峰。此前不为人所熟知的辉瑞由此家喻户晓。另外，辉瑞不仅自主研发，还从其他公司购买更多药品的专利许可以扩大销售。

任何一家基业长青的企业都没有坦途。新经济比传统企业运营效率更高，商业模式更具竞争力，创新精神更令人鼓舞。但是，互联网浪潮正席卷而来，颠覆者以舍我其谁的霸气将一切推倒重来。

谁又会成为这个商业帝国的主宰？