1896年的一个雨夜，当亨利·福特检修完自己制造的第一辆汽车之后，已是深夜两点，他为此已两天两夜没有合眼。启动之后，发动机颤抖着，由呜咽到轰鸣，筋疲力尽的福特顿时欣喜若狂，在车前摇晃的煤油灯的指引下，他激动而兴奋地穿过山间小道，驶向茫茫黑夜，完全忘记还站在原地的妻子，她蜷缩在雨伞下冻得发抖，热泪盈眶。

福特是第一个发明汽车的美国人，他后来被誉为“给世界装上轮子的人”，人们将他视为20世纪工业产业变革的主要推动者。他将一体化管理和流水线生产发挥到极致，通用零部件和标准化库存让福特汽车公司成为高效率、高产量的代名词，他建立的生产、装配和运输体系让汽车制造提前进入大规模生产阶段，而汽车销售价格也随之直线下降。他深信消费拉动生产的观念，并据此做出“员工日收入提高到5美元”的决定，使得每个人都买得起T型车，美国人的消费和生活习惯由此改变。

与巨大的声誉相比，福特遭受的质疑同样猛烈尖锐。早在他驱车雨夜狂奔的十年之前，德国人卡尔·本茨就已发明汽车。他赖以成名的流水线和规模化生产方式并不具开创性，企业界已熟练运用了几十年甚至几个世纪。这种矛盾也体现在他对福特汽车公司的影响中，他在20世纪20年代迎来事业巅峰后，就变得保守僵化、独断专横，成为企业前进路上的最大敌人，以致被通用和克莱斯勒赶超，至死都没有找回曾经的霸气和辉煌。

毁誉功过，任人评说。福特曾以激情和智慧照亮汽车工业史上昏暗而迷茫的长夜，几乎以一己之力推动20世纪初的工业变革和管理革命，影响和改变了整个世界，以此而论，任何赞誉和颂扬都不过分。

1863年7月30日，福特出生于密歇根州迪尔伯恩市的农场中，父母共育8个子女，母亲在他13岁那年猝然离世，亨利感叹“整个家就像是没了发条的钟一样”。那时他最大的乐趣就是拆装手表，邻居调侃说：“福特家的每一只钟表看见他来了都会发抖。”

有一天，福特看见一位农民开着装有蒸汽机的马车在路上奔驰，那是他第一次看见“汽车”，犹如一道流星划过夜空，在脑海中挥之不去，他许下制造汽车的心愿。16岁时，只会一些简单算术、勉强识字的福特跑到底特律，在机械厂做了三年学徒，又回到故乡创办了一家小型机械厂，用自制蒸汽机和旧割草机底盘造出一台拖拉机。后来他重返底特律，在爱迪生照明公司做工程师，闲暇时醉心于汽油驱动交通工具的实验，1893年他制造出第一台内燃机，三年后又造出第一辆四轮汽车。此后他卖掉汽车，获得造第二辆汽车的资金，然后再次卖掉，如此滚雪球般不断积累，到1903年他陆续造出几辆汽车。

在此期间，福特获得赞助商的支持，在1899年创办底特律汽车公司，福特担任管理者，一年后因经营不善宣布倒闭。他又和新投资人一起创办了亨利·福特公司，并制造出一批赛车，在业内逐渐小有名气，但由于投资人急于推出新车，而福特坚持改进完善，双方争执不下，福特在1902年含恨离开。1903年6月，福特与另一合伙人共同创办福特汽车公司，三年后买下合伙人的股份，开始独立经营。

20世纪的第一个十年是美国汽车工业的“黄金时代”，经过不断改进，福特终于在1908年9月27日造出第一台坚固、简便、廉价的T型车，从此奠定汽车行业领袖地位。T型车风行19年，卖出将近1 700万辆，它不仅让无数人自由远行的美梦成真，还促进了美国公路网建设和城市化进程，结束了城乡分离的局面。

1913年，福特引入流水线作业方法，这年秋天装配汽车底盘要12小时20分钟，到第二年春天就锐减到1小时33分钟，如果他的竞争对手继续以传统的模式和速度生产汽车，只有死路一条。1914年1月5日，福特发布的一项新规定令整个美国沸腾：“我们将一次性把工时从9小时下调到8小时，并向每名员工提供利润分成，22岁及以上员工最低日收入将是5美元。”恐怕连他本人都不会料到，区区“5美元”将引发一场全国人口大迁徙，从四面八方赶来的求职者将福特公司的大门围得水泄不通。

步入20世纪20年代，福特继续创造历史，改变世界。他开始向汽车工业的上下游进发，大兴土木建造原材料和零部件生产厂，比如玻璃、钢材等。1920年5月17日，福特公司在底特律鲁日工厂的一号高炉顺利落成，亨利·福特带着整个家族参加盛大的点火仪式，这是他五年来魂牵梦绕的事业。鲁日厂不仅可以保证福特制造汽车所需的原材料和零部件的正常供应，而且能更好地控制成本，比如玻璃价格是一平方英尺20美分，当时市场价是这一数字的7.5倍。

那时“一战”的炮火已烟消云散，他曾在战时向年仅35岁的部长助理富兰克林·罗斯福表示：“我愿意让我所有的工厂为战争服务，我愿意为我们的战士制造坦克、飞机和一切可能制造的武器。”福特公司确实在战争中拿到卡车、救护车以及发动机、配件甚至弹药、钢盔等大量订单，1918年3月还与美国政府签订生产112艘反潜驱逐舰——“鹰”的大额合同，政府出资3 500万美元资助福特在鲁日河边建设厂房和战舰生产线。不过，直到“一战”结束，只有一艘舰艇在部队服役，这笔订单最后以福特交付60艘舰艇告终。此时，亨利·福特开始思考“敲掉铁甲，撤下履带”，在军工厂改装汽车生产线。

宏伟蓝图渐次展开，噩运却不期而至。亨利·福特对成功过于痴迷，以致逐渐变得保守、狂傲、蛮横、偏执，各种极端性格交织在一起，最终酿成巨大的衰败。

福特曾购买一条名为底特律—托利多—艾恩顿的小铁路，那是一条残破不堪、凋敝荒芜的运输线，此前连年赔本，可他入主后竟迅速盈利。据说，秘诀在于他不但将公司的运输任务分流到这条小铁路，而且要挟供应商也必须使用这条线路，可从此以后他在铁路领域并没有大手笔的扩张之举。他还购买过一家医院，并以自己的名字命名为“亨利·福特医院”，而且信誓旦旦地表示要办成一家“穷人的医院”，可是这个美好的愿望终究没有实现，开张没多久就因抢走周边医院的生意被起诉。更不可思议的是，他还买下一家名为《独立报》的报纸，将其打造为宣传工具，福特以向供应商和分销商强行摊派的方式创造了70万份的发行记录，一时令他踌躇满志。

这些杂乱无章的并购案看似心血来潮，却反映出亨利·福特内心深藏已久的梦想。与所有同时代的草根创富者一样，他的商业启蒙深受美国铁路大王范德比尔特的影响。“穷人的医院”体现了他的慈善追求和人性情怀，少年时代他就有为穷人建造医院的理想。竞选总统则是倾慕权力和荣耀的终极表达，也是理想主义者的大胆试验，他曾于1915年包下一条航线，与一些和平主义者搭乘“和平号”去欧洲劝说各国停止战争。除商业之外，他比同时代富豪有更大的野心和更远的追求，如此看来，一切都顺理成章。

参选总统与商业竞争是两种完全不同的游戏规则。亨利·福特首先参选州议员，失败后于1922年又为竞选总统做准备，尽管他的政治天赋并不出众，他甚至不愿意当着许多人的面演讲，但因为卓越的商业声望和雄厚的财力支持，加上《独立报》等媒体舆论大张旗鼓地吹嘘，福特一度势头强劲，据《柯里尔》杂志在1923年7月的一份民意测验显示，当时他的支持率达到1/3。但是随着选战的深入，福特一路下滑，生意上的失利和对手的舆论攻击让他败下阵来，最终没能竞选成功。对福特汽车公司和整个美国而言，他竞选失败或许是一件幸运的事情，尽管他本人因此陷入沮丧和失落。

1920年，全世界陷入经济萧条，汽车市场萎缩，福特汽车不得不降价30%以应对危机。一年前，亨利·福特将总裁之位交给独子埃塞尔·福特，新掌门终其一生都在取悦一个不可能被取悦的真正统治者，尽管他曾手握权柄统管福特公司，并雄心勃勃地试图改变T型车的单一路径，却始终没有获得自由发挥的机会，父亲既是掌控“王国”的隐形“国王”，也是他身后的巨大阴影，虽然已年近花甲，但傲视群雄的野心却与日俱增。

此时，亨利·福特已几乎全部实现最初的人生梦想，他的行事风格日渐表露出既民主又独裁、既鼓励创新又唯我独尊的矛盾复杂心态。福特对传统的平等观念深信不疑，又在时代变迁中领略民主的魅力；他迷恋低成本和高效率带来的双重收获，崇尚简化问题和任务的管理方式，这些信念都源于福特的乡土背景，他属于典型的美国中西部农家孩子，朴实又固执、谨慎又狂妄，这种性格逐渐演化为他的商业哲学。

在亨利·福特后期的商业生涯中，互相矛盾、自我分裂成为最鲜明的特征。彼得·德鲁克在《管理的实践》中写道：“亨利·福特的暴政中最为根本的就是他系统地、有预谋地、有意识地试图排除管理层，从而独自掌管这几十亿美元的商业王国。只要他的助手试图做出决定，都必定会被密探报告给他。”在福特看来，管理和管理者的作用可以忽略不计，他愿意“无为”，可以大胆放权，任由下属施展，但他又专门设立“社会部”以侦察下属，并通过分割式的手段让每位管理者只了解分内的情况，对全局战略却一无所知。

“无为”和“分割”又衍生出“无头衔管理”的新理念。正如福特所言：“没有特别的职责附加在任何职位上，没有一系列的上下级权力等级，也几乎没有头衔，没有会议，没有繁文缛节。”此举打破等级观念，提倡人人平等，将“办公室政治”的管理通病一刀治愈，但是，“无头衔管理”也可视为他对管理的不屑一顾，作为无冕之王，他仍然独揽大权，发号施令。

与同时代大亨一样，福特也长期关注慈善，但他认为慈善不能只是同情和施舍，而应该具备生产性。他将大量盲人或手脚不健全的残疾人招入福特公司，并设置合适的工作岗位，鼓励他们拥抱幸福生活。可是，他又要求残疾人与健全者干同样多的工作拿同等的报酬，甚至前者的劳动产量应更高，比如当时磁石电机部车间残疾工人的产量就比其他车间高20%。在他眼中，要求低产量、支付低工资也会让残疾人感到满足，但这违背福特公司的原则，也不是帮助残疾人的最好方式。福特的善举值得尊敬，但质疑声也不绝于耳，批评者认为这是粉饰功德的虚伪理由，他们指责福特借慈善的幌子榨取残疾人的血汗，罪恶滔天。

这种痛苦的纠结与挣扎长达十多年，福特一直在赞扬与责骂声中昂首前行。但是，他所崇尚的平等与民主却因为自己的孤傲与独断荡然无存，低成本和高效率随着管理的落后与混乱成为泡影；他本来主张简化任务和问题，自己却将公司内外形势弄得复杂烦琐。个人的性格缺陷和企业的管理问题在行业萧条中不断放大，并加速了福特的衰落。

1936年，福特公司彻底丧失领导地位，销量被通用和克莱斯勒超越，退居为美国第三大汽车制造商。

1943年5月26日，亨利·福特的独子埃塞尔在49岁英年早逝，医生的诊断书写得别有深意——逝世的原因是复杂的疾病：胃癌、发烧和一颗破碎的心。无疑，亨利·福特的霸道和专横不仅给公司带来巨大灾难，也给家庭带来惨痛打击。

埃塞尔逝世之后，怀念者抨击说，如果福特早点儿听取儿子的意见，就不至于面临被迫改变T型车、淘汰A型车的痛苦，更不会被通用和克莱斯勒赶超。一大批天才的经理人陆续流失，只因为年轻的自由派领导夭亡，独断粗暴的创始人重新主政，80岁的亨利·福特决定重新出山，亲自担任董事长。此时他的身体和精神状态正急速衰退，儿子的去世令他哀痛欲绝，1943年夏天，他急忙召唤正在服兵役的长孙亨利·福特二世回来接班，以执行副总裁的身份进入公司董事会。

这位27岁的副总裁一夜之间成为这个当时世界上最大家族公司的继承人，简直就是财富和权力的象征。但是对于一个既无经验又无资历的年轻人而言，家族事业的重担足以令他气馁、胆怯，《生活》杂志客观地评判说：“亨利·福特的长孙至今还未显示出什么突出才干，也没有什么迹象表明他身上潜伏着这种才干。而且，他在当时发挥自己能力的机会也十分有限。”人们普遍认为，亨利·福特二世的性格与父亲埃塞尔更相近，举止优雅、温和寡言，而不是亨利·福特的化身。不过，他刚上任就表现出极高的学习热情，谦恭而好问，并自称是新手，“正在寻求各种问题的答案”。

即便如此，亨利·福特二世还是无法摆脱与父亲相似的被操控的命运，爷爷仍然紧握公司58.5%的股权，《新闻周刊》生动地报道说，大多数福特厂的小官吏仍然“是在一种诡秘的阴谋气氛中战战兢兢，蹑手蹑脚地行事”。谄媚者依然手握重权，比如行政长官哈利·贝内特，依然是公司的重要人物。更严峻的是，当时业界普遍认为后继无人的福特大厦正摇摇欲坠，前景黯淡，无论管理者还是生产线的工人都毫无斗志，公司的销售和管理混乱不堪，亨利·福特二世在内部考察时发现，有个部门居然以在秤上称一堆发票的重量来计算成本。

这种心有余而力不足的煎熬持续了整整两年，那也是福特公司所经历的苍茫黑夜。1945年9月20日，在底特律市郊外的费尔兰恩庄园，重病缠身的亨利·福特正端坐在椅子上安然等待长孙的到来，当年轻人到达后，他以恩赐与命令的厚重口吻宣布：亨利·福特二世正式继任公司董事长兼总裁。可是，孙子不但没有感恩戴德的欣喜，反而态度坚决地回绝道：“除非我拥有绝对的控制权，否则不会接受。”一场激烈的争吵之后，亨利·福特在妻子和儿媳的劝说下最终妥协，唉声叹气地将权杖交给孙子。

掌握实权的亨利·福特二世如同一匹脱缰的野马，在公司内外挥洒驰骋。在董事会上，他毫不留情地痛斥哈利·贝内特的无能与伪善，当场解除他行政长官之职，并陆续清除贝内特的亲信旧部，上至鲁日厂的最高经理，下至各分厂和经销处的普通员工，凡是由贝内特任命或与其过从甚密者均被剔除。一些人评论说，这是埃塞尔在世时也会采取的措施，亨利·福特二世如此神速果断，可见其早有准备，因为早在数月之前他就已掌握材料，到10月底，“大清洗”宣告结束。

1947年4月7日晚11点40分，84岁的亨利·福特因脑出血猝然辞世，《纽约时报》以简短有力的文字概述了他的巨大影响：“当他未到人世时，这个世界还是马车时代。当他离开人间时，这个世界已经成了汽车的世界。”3天之后，亨利·福特入土为安，美国所有汽车装配线停工一分钟以示哀悼，这份殊荣在全球商界绝无仅有。随着创始人去世，福特公司真正进入新的时代。

按照亨利·福特的遗嘱，公司95%的普通股属于福特基金会，这家慈善机构成立于1936年，是福特家族控制公司的一种手段。1956年其多数债券被销售给公众，福特公司从此成为更具美国典型特征的大企业，福特基金会也成为当时世界上最富有的私人基金会。

即便离开人世，亨利·福特仍长久地影响美国乃至整个世界，他的财富思想和商业哲学将启迪无数创业者和管理者。那些饱受争议的缺点和毛病，正是促使他成为改革家和慈善家的直接动力，他爱这个世界，并渴望尽力改变，留下福祉。

值得一提的是，亨利·福特的得意之作不只是鲁日厂，他还精心谋划了一场漂亮的收购大戏——将林肯汽车公司收入囊中。(www.daowen.com)

亨利·马代恩·利兰被誉为美国汽车工业的“精密生产大师”。1902年他打造出第一台凯迪拉克汽车，四年后凯迪拉克汽车公司的底特律工厂已成为当时全球规模最大、设备最好的汽车厂。1908年，利兰和儿子将凯迪拉克汽车公司卖给通用汽车公司，并继续留任管理凯迪拉克汽车公司的生意。1917年，美国卷入第一次世界大战，利兰父子离开凯迪拉克汽车公司，投资创办摩托车厂。战争结束后他们重操旧业，创立林肯汽车公司，公司股票发行三小时内便被抢购一空，利兰父子的影响力可见一斑。然而不幸的是，1920年之后汽车行业进入冬天，林肯汽车在这场冲击中也未能幸免。1921年，林肯汽车公司不得不宣布破产，被迫公开拍卖。

闻到腥味，华尔街的投资者蜂拥而至，都想一口吞下这块肥肉。原本对此毫无兴趣的亨利·福特顿时坐不住了，在他看来，福特车价廉物美，畅销全球，而林肯车价格昂贵，只能满足高薪者的小众需求，难怪会破产倒闭，他根本瞧不上眼。但是，只要是华尔街想得到的东西他一定会从中作梗，亨利·福特经常在报纸上公开斥责华尔街搞乱经济秩序，向来对这帮“嗜血的赌徒”恨之入骨。尽管林肯车形同鸡肋，食之无味，但弃之可惜，绝不能让华尔街的投机商得逞，他决定搅局。

福特找到利兰，表示想买下林肯汽车公司，而且偿还其所有债务，同时保障原股东的权益。利兰对此满腹狐疑，在商言商，福特拿下林肯汽车公司并无实质意义，两家企业的市场定位和品牌内涵截然不同，无论从哪个角度看，这场并购都如同玩笑。福特言辞恳切地说：“我不需要这家公司，但是我不愿意看到它破产。”说这话时，他差点把自己都感动得泪流满面，儿子埃兹尔·福特也在一旁帮腔：“如果福特见死不救，那就违背了公益精神，上帝是不会原谅的。”忠厚老实的利兰父子不知是计，竟然被三言两语说得心悦诚服。当时媒体几乎全都对福特父子大肆赞扬，满是溢美之词，利兰答应了。福特顺势提出要求：“你既然已经答应将公司卖给我，就不要和其他人见面谈这件事情。”

约定既成，拍卖会的情势果如亨利·福特所料：如雷贯耳的林肯汽车公司拍卖会居然只有福特一家举牌。当初来势凶猛的竞争者一半被福特摆平，另一半被利兰劝退。最终，福特以800万美元的最低价买下林肯公司价值数千万的资产，而应该由福特偿还的巨额债务，因为债主是政府，福特向财政部支付150万美元之后就一笔勾销了。从财务角度看，亨利·福特在这次并购中获利丰厚，他豪气冲天地说：“我们造的车比任何一家公司都要多。现在，我们要造出比任何一家公司都要好的汽车。”

利兰父子从此陷入噩梦之中。福特曾答应让利兰父子继续经营林肯汽车公司，并承诺不裁撤一名员工，但并购完成后他就像得了失忆症一般，将所有员工全部解雇，还派助手前往林肯汽车厂捣乱，以逼走利兰父子。1922年，利兰父子含恨离开呕心沥血创办的企业，愤怒之情可想而知，在此后十年间，父子二人为索要林肯汽车公司债权人和原股东的利益，一直在法庭和报纸上与福特反复交锋，不依不饶。1932年，诉讼失败，老利兰在悲愤和屈辱中郁郁而终。

亨利·福特也为这桩并不光彩的并购付出了代价。美国第38任总统杰拉德·福特在宣誓就任副总统时曾说过：“我是一辆福特（大众车），不是林肯（高级车）。”言外之意，自己虽然比不上伟大的亚伯拉罕·林肯，但也会成为受大众欢迎的好总统。这句话既是总统的自我调侃，也符合美国人对福特车和林肯车的定位，亨利·福特要将品质高、产量少、价格贵的林肯车玩转并非易事，而流水线生产方式根本无法解决实际问题，此时这位汽车大亨的内心一定非常郁闷和痛苦，就如同怀里抱着印钞机，却找不到开关在何处。与其说他买了个便宜，不如说买了个麻烦，这个心结在此后90年间仍未解开。时至今日，林肯品牌在福特汽车公司内部依然处于尴尬境地。

不过，值得告慰亨利·马代恩·利兰的是，他亲手创办的凯迪拉克和林肯品牌都成为美国总统的专用车，这种荣誉无人能及，如果算上福特汽车公司将林肯车发扬光大的功劳，那亨利·福特的并购之举也算是高瞻远瞩，他兑现了“我们要造出比任何一家公司都要好的汽车”的承诺。

任何一部公司史，都是写满生存与死亡、沉沦与重生的挣扎史，而关于创业阶段的故事，就像车轮在一条细长而亮滑的钢丝上谨慎前行，底下便是万丈深渊。不过，百年企业的发展史，因深厚积淀和岁月磨砺，就像仙风道骨的老者，平和而安详，钢丝上的行走不再心惊胆战，而是艺术表演，精湛而华丽。比如通用汽车，它与波音飞机一样，在战火中诞生，然后一路小跑，却又猛然栽倒。这或许是一段必经的痛楚，如新兵入伍，只有经历硝烟的熏陶与炮火的炙烤，才能培养成所向披靡的战斗英雄。

在那个烽火连天的年月，商人都铆足了劲，摩拳擦掌，争相抢夺战火催生出的辽阔“蓝海”。1916年，通用汽车掌门人威廉姆·C.杜兰特东山再起，重执权杖，那是他接手这家企业的第12个年头，他曾因快速扩张而陷入资金链断裂的困境，而被迫离开通用汽车公司。能够上演大逆转的好戏，除了杜兰特本人的管理才华之外，还得益于战争这台疯狂的吸金机器，美国参战之后，政府采购订单激增，通用汽车获得向政府大量提供卡车、救护车、飞机发动机等战备物资的机会，销路豁然开朗，资金瞬时充裕，杜兰特力挽狂澜的大戏，演起来自然举重若轻。

1861年12月8日，杜兰特出生于美国马萨诸塞州的波士顿市。他的祖父曾做过州长，后来办起一家木材厂。杜兰特从小就表现出强烈的冒险精神和商业天分，17岁辍学之后就在家族木材厂工作，不久又涉足药品、雪茄、房地产等生意，到24岁那年，他已成为一家保险公司的合伙人。

一年之后，杜兰特投资1 500美元，与朋友共同创立了一家马车制造公司。这年1月29日，42岁的德国工程师卡尔·本茨成功获得世界上第一辆以汽油为动力的三轮汽车的发明专利，人们后来将这天定为汽车诞生日，这位压抑多年的工程师悲喜交加。为了省钱，他经常饿着肚子工作，妻子为此含泪变卖首饰和嫁妆，可人们却嘲讽他发明的是“散发着臭气的怪物”，他甚至不敢在公共场合驾驶。十年之后，美国人亨利·福特对本茨幸福的泪水感同身受，1896年的一个雨夜，当福特检修完自己制造的不用马的车辆之后，已是深夜两点，他为此花了近两天两夜的时间。启动之后，发动机颤抖着，由呜咽到轰鸣，筋疲力尽的福特顿时欣喜若狂，在车前摇晃的煤油灯的指引下，他激动而兴奋地穿过山间小道，驶向茫茫黑夜，完全忘记还站在原地的妻子，她蜷缩在雨伞下冻得发抖，热泪盈眶。

年轻的杜兰特那时还不懂中年创业者的苦涩，他正沉浸在迅速攫取财富的狂欢之中。到1900年，他已像滚雪球一样将当初的1 500美元膨胀到200万美元，难怪朋友们会如此评价：“杜兰特可以把沙子卖给阿拉伯人，然后还能把筛沙子的筛子卖给他们。”不过，杜兰特在生意中表现出的勃勃野心丝毫不输给两位日后的汽车同行，在短短十多年里，他大举收购马车制造公司，南到亚特兰大，北到多伦多，迅速成为全美最大的马车公司。在后来的商业生涯里，并购俨然是杜兰特摧城拔寨的强力武器，屡试不爽。

杜兰特涉足汽车领域是在1904年，那时别克汽车经营惨淡，走投无路，只得出售公司以渡过难关，这个汽车行业的先行者此刻心如死灰，多年的挣扎早已将领跑的激情消磨殆尽。事实上，如同本茨在德国的遭遇，汽车当时在美国也不受欢迎，它噪声大，气味难闻，行驶危险，在保守者看来，它从出生起就是个劣迹斑斑的“交通肇事嫌疑犯”。但杜兰特的看法截然相反，他认为汽车作为一种先进的交通工具，替代马车只是时间问题，于是毫不犹豫地买下别克公司。掌权之后，杜兰特充分展现营销马车时的销售才华，很快就接到大量订单，并不断扩大生产规模，到1908年，别克汽车卷土重来，已成为美国市场上最畅销的汽车品牌之一。

也是这一年，杜兰特在别克汽车和奥兹汽车的基础上建立通用汽车公司（GM），此前他每日都为收购汽车公司和汽车零部件生产企业东奔西走。同一年，亨利·福特生产出第一辆T型车。1909年，杜兰特连续兼并奥克兰汽车公司和卡迪拉克汽车公司，到1910年，通用汽车已陆续吞并25家公司。大规模并购让通用汽车的多样化成为可能，他们为不同阶层、不同爱好的消费者打造风格迥异的汽车，这让当时光彩照人的福特T型车黯然失色。当然，急剧扩张也将通用推入峭壁边缘，杜兰特很快就面临资金困境，银行步步紧逼，毫不客气地将他驱离通用汽车，这家倾注他全部心血培育的企业从此落入银行家之手。

但杜兰特绝不服输，一年之后，他另起炉灶，组建了雪佛兰汽车公司，之后他废寝忘食，卧薪尝胆，终于在1914年推出第二款车“490”，无论是性能还是价格优势，这款新车都令福特T型车望尘莫及，雪佛兰自此迎来辉煌时代。就在杜兰特勇攀胜利高峰之际，通用汽车却在亏损的泥沼越陷越深，银行家们束手无策，只得且战且退，悄悄卖出烫手的股票，殊不知背后最大的接盘者，正是当初的出局者杜兰特。1916年，杜兰特高调宣布手中已握有通用汽车公司54.5%的股份，随之毫无争议地重掌帅印。81年之后，当苹果创始人乔布斯几乎完全翻版这幕巨人归来的悲喜剧时，年轻一代早已淡忘杜兰特的奇迹，只顾为新偶像忘情鼓掌。

东山再起的故事总是饱含激情，杜兰特重回通用之后，就像羁困牢笼的雄狮，毛发抖擞地在一望无垠的荒原狂奔，霸气毕现。但事实上，这不过是他外强中干的表象，杜兰特在巨大的产业背后却埋下了一颗地雷，而这都源于他管理上的疏忽。杜兰特重回通用汽车公司之后，对建立一个以总部协调并管控其汽车帝国的运营体系并不感兴趣，而是不遗余力地新建厂房、购买设备和原材料来扩大产量，在他看来，战略比组织结构更重要。他裁撤原有的经理委员会、采购代理商联席会议和总部采购办事处，而且将办公室和小型财务部门迁往纽约，在此后数年间，通用汽车公司总部只有杜兰特本人和两三名私人助理操盘。

这种调整使中央总部与运营分部之间的关系混乱不堪，缺少监管和统筹。有些零部件分部属于联合汽车公司，另一些又归雪佛兰汽车和别克汽车管理，而诺斯威公司和冠军点火装置公司依然是通用汽车的独立分部，如此一来，有些分部是一体化公司，有些却只有单一经济职能。在日常管理中，投资方向、生产计划、工厂扩建、价格制订等重大决策全部由杜兰特和分部首脑在私人谈话或偶然会议中拍脑袋决定，有些分部经理在杜兰特的办公室打个招呼就自行决策，甚至根本不征求意见。公司内部怨声载道：“没人知道这些钱是怎么拨下来的，花多少也无人对其进行控制。”尽管那几年通用汽车依靠并购和建厂不断扩大规模，在1919年其合并的资产已位居美国所有工业企业第五位，但从管理上来看，它不过是由汽车、零部件、拖拉机、冰箱等众多运营企业组成的低效而脆弱的松散联盟而已。

所幸的是，在不断的扩张中，还是收获了几份至宝。除了重金聘请沃尔特·克莱斯勒管理别克，还有被评为“二十世纪最伟大CEO”的艾尔弗雷德·P.斯隆的加入。

斯隆1875年5月23日出生于美国康涅狄格州纽黑文市一户商人家庭，父亲经营的班尼特·斯隆公司主要从事茶叶、咖啡和雪茄的批发业务。20岁时，斯隆以优异成绩从麻省理工学院毕业，那时美国企业管理者的学历普遍不高，大多由学徒出身的工程师担任，他们经验丰富，相反，斯隆这样的高才生很难就业，他只好进入籍籍无名的哈特滚珠轴承公司工作，集总经理助理、绘图员、销售员等数职于一身，月薪却只有50美元。两年后，斯隆辞职进入“清洁电冰箱公司”，负责设计循环系统和推销。此时，哈特滚珠轴承公司已面临破产，全靠斯隆的父亲注资5 000美元得以脱险，斯隆也由此掌管这家企业，并管理得井井有条，此后10多年里，斯隆的企业已成为福特汽车和通用汽车不可或缺的零部件供应商。

变故出现在1916年，此时福特汽车决定自己生产轴承，斯隆的销售渠道陡然受挫，杜兰特创建的联合汽车有限公司趁机提出并购，并以1 350万美元拿下哈特滚球轴承公司，斯隆出任联合汽车公司总裁，从这一刻起，斯隆由创业者转型为职业经理人。第二年10月13日，通用汽车有限公司正式组建，斯隆于一年后改任通用汽车公司的副总裁，他开始从组织体系的角度思考企业运营，并完成具有划时代意义的《组织研究》报告，在他看来，只有实施事业部制，才能既发挥各部门的积极性又不损害公司整体利益。

通用大刀阔斧的组织变革由此开始，斯隆将原先由通用控股的独立子公司别克、奥尔兹、庞蒂亚克、凯迪拉克等全都改为下属事业部，通用的运营、管理职能更加明晰，公司业绩扶摇直上，通用的资本金总额已经达到1亿美元。左手人才，右手资金，杜兰特的并购手笔愈发豪迈。

1918年，雪佛兰汽车终于并入通用汽车，加拿大分公司也在这一年成立。1919年是通用汽车快速扩张的年份，工厂重新扩建，组装厂在全国各地星罗棋布。同时，通用汽车收购许多零件和设备公司，比如菲舍尔汽车车身公司、T·W·华纳齿轮公司和布法罗金属制品（刹车器）公司。杜兰特还对固特异轮胎橡胶公司投资50万美元，并且对通用皮革公司、都乐铸件公司和布朗—莱普—查宾公司加大投入，以确保轮胎、皮革、铸件和齿轮的供应。春风得意的杜兰特已不满足于汽车及零部件领域的并购，他将业务扩展到金融、航空等非汽车制造领域。同一年，他还成立通用汽车金融服务公司，为消费者购买通用生产的汽车和卡车提供金融支持。还是在这一年，通用在底特律的新总部大楼开工，落成后成为当时全世界最大的办公楼，并于1978年入选美国国家历史地标名录。通用当时的地位和实力，由此可见。

然而，1920年的战后萧条令通用汽车猝不及防。公司投入7 900万美元扩建工厂和购买土地，分部经理们还储备大量库存以待旺季，到四月末存货价值高达16 796万美元，总部开始警告限制采购量和库存，可分部经理对这种温和的方式并不在意，他们既可以外借资金，也可以自主决定购买原料和设备，根本没人监管支出的流量和获得的回报。到下半年美国汽车市场已经崩盘，福特在9月21日宣布降价20%-30%，通用汽车却咬牙硬撑，到11月份销量降到13 000部以下，只有夏季的25%，次年1月产量跌到历史最低的6 151辆。1920年11月20日，杜兰特辞任总裁，皮埃尔·杜邦掌权，他上任第二天就系统考察公司的问题和困境，并很快批准艾尔弗雷德·P.斯隆制定的组织结构改革计划。

早在危机来临之前的数月，斯隆就向杜兰特提出了这项计划，可后者却对此一笑了之，杜兰特身材矮小、思维活跃、性情温和，他是一名精明能干的商人，却算不上顶级企业家。斯隆心思缜密、冷静深沉，日渐加重的耳聋令他更是寡言少语。杜兰特对工业帝国中组织结构这类细节问题并不关注，斯隆却心急如焚，于他而言，这种粗枝大叶的管理方式不可原谅，公司会因此造成浪费、低效甚至轰然垮塌。

从1920年底开始，斯隆开始实施改革计划，主要包括四个方面：第一是对各运营分部重新归类；第二是在总部设立分管各运营集团活动的经理；第三是扩展总部参谋人员的职能，并将执行的办事处合并为单一的咨询参谋部；第四，他还扩大财务和会计部门的职权范围。改革之后，新的总部办事处的作用远大于“总裁私人总部”的范畴，在专业参谋人员的协助下，总部领导有更多时间统筹协调，制定战略规划和规章制度，总部和分部的权责被明确界定，公司生产、组装、销售、工程设施和人员以及管理、技术、实物等资源得到有效整合。

1921年是通用汽车的“组织变革年”，新总裁任命监督零件和部件两个集团的总部经理，冰箱业务成为零件集团的一部分，拖拉机业务被清算。出口公司扩大规模后被细分成若干分部，组建成新的出口集团。皮埃尔还任命一批总字号的经理监督各分部的经营管理，这些职位只是提建议和意见的顾问性质，并非深入执行层面的直线权力。

斯隆成功创建了一个对众多运营分部进行协调、评估并确立目标和政策的中央办事处，这种组织结构至今仍是全球企业界主流的组织形式，人们后来将其称为“斯隆模型”。然而，直到1925年，斯隆和助手才确信他们已在公司内部建成一种高效率、一体化的组织结构。这次变革令通用汽车青春焕发，在此后的数年内重塑辉煌战绩，令福特等老对手黯然失色。

1923年5月10日，斯隆正式出任通用汽车公司第8任总裁，通用汽车从此进入“斯隆时代”，全面推行“斯隆管理模式”。由职业经理人担任总裁，对通用来说还是首次，从结果上来讲，这无疑是董事会的一个明智之选。或许杜兰特在公司造成的影响让每个人都心慌意乱，他们需要一个头脑明晰、懂得依靠理论来下决定的领导。在杜兰特时代，两人的行事风格就明显两歧遂分。当时，董事们决定寻找一块新的地皮以修建办公大楼，他们将眼光瞄向了底特律，在会议上提出在市区选址。但斯隆提出了不同的意见：郊区的地区更便宜，对员工也更方便。很显然，想要在市区耀武扬威地修建通用总部的做法并不实用，杜兰特对此的回应是：“下次我们去底特律的时候，回到你说的地方去看看。”过了一段时间，当斯隆再提此事的时候，总裁轻描淡写地授意他买下这块地皮，连价格都没过问。或许人们会觉得是杜兰特对斯隆有着极大的信任，但实际情况是：他根本没有分析房地产市场、位置的重要性和税收，而此时的斯隆则因对总裁的不满而遭受排挤。所以在他上任后，决不允许杜兰特的“遗风”再次上演，不仅实行科学的管理手段，更重要的是拒绝独裁。

当风冷发动机被研制出来的时候，作为最新的技术用于汽车简直是一次革命，相对于水冷发动机，它的成效更高且成本更低，或许是当时最好的选择。但斯隆对此并不感冒，认为这次大刀阔斧的改革应先从价格更低的雪佛兰汽车入手，如果停止生产水冷发动机，无疑是一次大筹码的赌博。但包括杜邦在内的执行委员会改革热情正旺，根本听不进斯隆的意见。3年后，事实胜于雄辩，所有配置风冷发动机的雪佛兰汽车被召回，公司决定暂停风冷发动机的计划。对视发明为子女的科技人员来说，这样的行为等同于侮辱，作为这项发明的主要人员凯特林愤然辞职。若是杜兰特还坐在总裁的位置上，想必也会恼羞成怒地让他卷铺盖走人，但此时的斯隆却做出了完全相反的决定：在底特律兴建更大的实验室，让凯瑟琳随心所欲地带领他的团队研究，并将其年薪提至12万美元。要知道，当时斯隆的年薪才不过10万美元。对人才的珍重和对异议政策的态度给予员工无限的动力，凯特林不负众望，两项20世纪上半叶利润最高的发明——乙基汽油和氟利昂液化气在他的手中诞生。

通用在斯隆的手中蒸蒸日上，作为“第一个成功的职业经理人”，他被《商业周刊》评为过去75年来最伟大的创新者之一，“斯隆管理模式”正是现代事业部组织结构的雏形。在他掌权的头3年，就将濒临破产的通用转危为安，通过不断的创新在汽车行业里勇拔头筹，领跑大半个世纪之久。