汽车企业要在激烈的市场竞争中获得长远的发展，必须正确地预测汽车市场中长期的发展变化，制定与汽车市场走势和汽车企业能力相适应的汽车市场营销战略，并组织实施和管理控制，使规划的战略目标得以实现，这是汽车企业成功经营的基础。

汽车市场营销战略可以根据其战略任务分为三种类型，即汽车服务战略、顾客满意战略和市场竞争战略。

汽车市场营销战略的内容包括营销战略思想、营销战略目标、营销战略重点和营销战略措施等。

5.1.1 汽车市场营销战略的概念与特征

一、汽车市场营销战略的概念

汽车市场营销战略是指汽车企业在现代市场营销观念的指导下，确定在将来的某个时期希望达到的营销活动目标及为了实现这一目标所预先要采用的行动方案。

汽车市场营销战略是当今汽车企业在市场竞争中广为关注的一项创意性营销活动。正是因为它带有一种主观创意，因此，企业营销战略除一些基本内容和原则外，并无固定的模式套用。在西方流传一句名言：“管理是企业的效益，创新是企业的生命，战略是企业的翅膀。”在我国市场经济的发育和发展过程中，制订营销战略，从总体上对企业的市场营销管理活动进行规划、指导和约束，对于营销机构来说具有十分重要的作用。

（1）使汽车企业的营销活动“目标一体化”。也就是说，营销战略策划能够使汽车企业的各工作部门、各营销工作的环节都能按一个统一的目标来运行，为着同一目标而努力，形成一个很好的协调发展机制，使得企业实现整个营销战略活动具备相应的保障。

（2）提高汽车企业对自身资源的有效利用。营销战略自身就是从很多的营销方案中挑选出对于企业本身来讲最好的方案。所以，营销战略策划必须制订得很合理和正确，并且得到了很好的贯彻执行。

（3）增强营销活动的稳定性。由于营销外部环境不断发生变化，企业的营销战略也需要相应地做出调整。对战略的调整，不应该是主观的、随心所欲的或被动的。只有在营销战略计划的规定下，企业才能够主动地、有预见地、方向明确地按照营销环境的变化及时调整自己的营销战术，才可以在纷繁复杂的多变市场面前做到游刃有余，始终能够按既定的目标稳步前进。

（4）制定营销战略是汽车企业参加市场竞争的有力武器。大量实践证明，即使企业制定的目标很科学，选择的市场很有潜力，确立的产品质量很好，价格合理，性能优越，但是，若企业组合战略不力，消费者就不能很好地认识和理解其产品，市场反应势必冷淡。反之，则会收到极佳的效果。例如，占领美国小汽车市场可以说是第二次世界大战后日本企业家的目标，但是，直到1969年，日本小汽车出口只达4 720万美元，尽管此时技术上已经拉平，然而太小的市场份额还无法与美国汽车公司形成抗衡。1972年，丰田公司推行一种“想象工程”，沟通了顾客与经销商之间的联系。公司举办国际研讨班，培训推销员；加大广告费用，每辆车的广告费达142.3美元（而美国汽车公司每辆车广告费只有44.4美元）；加大生产工序的自动化，降低制造成本；改进运输中的装卸条件，降低运费成本；发展零配件装配，避开关税壁垒；限制成品车出口，调动美国代理商的积极性等。由于这些举措，到1975年，丰田汽车在美国市场已占较大份额。而此时日本其他公司汽车输出也有很大提高，1975年，日本的小汽车总出口达6.5亿美元，是1969年的13.77倍。欧洲汽车行业称这一时期为日本汽车工业的“激光束型出口”。

（5）制订营销战略是广大汽车企业职工参与管理的重要途径。在战略计划工作中，让广大企业职工参与，不仅体现了管理的民主性，也有利于管理者吸收群众的智慧，使企业的所有员工都能明白企业的发展远景和目标，增强企业职工对企业的同心力和凝聚力，从而发挥职工的创造力和主人翁的责任感。

二、汽车市场营销战略的特征

汽车市场营销战略具有以下三个特征。

1.系统性

汽车市场营销战略本身是一个系统，它包括了战略思想、战略重点、战略措施等相互联系的要素。同时，它还处于汽车企业经营总战略的更大系统之中。

2.全局性

汽车市场营销战略的全局性包括两层含义：一是指汽车企业对市场营销策略进行整体规划；二是指汽车企业在市场营销中做出关系到汽车企业全局发展的关键策略。

3.长远性

汽车市场营销战略的长远性是指战略着眼于未来，要指导和影响未来较长时间内的营销活动，是对未来营销工作的通盘筹划。因此，要立足当前，放眼未来，协调好近期和长远的关系。

5.1.2 汽车市场营销战略的类型与内容

一、汽车市场营销战略的类型

汽车市场营销战略可以根据其战略任务分为3种类型，即汽车服务战略、顾客满意战略和市场竞争战略。这3种不同类型的战略是针对其不同的战略任务来确定不同的市场营销活动方向，规划其不同的市场营销策略。

1.汽车服务战略

汽车服务战略是指汽车进入流通、销售、购买、使用直至报废、回收各个环节中，汽车企业为汽车消费者提供一系列服务营销的策略。

2.顾客满意战略

顾客满意战略是指汽车企业通过价值链管理，来提高顾客让渡价值，提升顾客满意水平的一系列市场营销的策略。

3.市场竞争战略

市场竞争战略是指汽车企业通过市场竞争环境、竞争对手以及企业自身市场竞争地位的分析后，确定汽车企业在市场竞争中总的制胜策略。

二、汽车市场营销战略的内容

汽车市场营销战略的内容包括营销战略思想、营销战略目标、营销战略重点和营销战略措施等。

1.营销战略思想

营销战略思想是指导战略制定和实施的基本思想。它是营销战略的灵魂，是确定营销战略目标、营销战略重点和营销战略措施的纲领。不同的汽车企业或同一汽车企业在不同的时期，需将营销战略思想具体化，形成营销战略决策应遵循的一系列准则。

2.营销战略目标

营销战略目标是指汽车企业全部营销活动所要达到的总体要求。营销战略目标规定了企业全部营销活动的总任务，决定企业发展的行动方向。

不同的企业有着不同的营销战略目标，同一企业也会有很多战略目标，这就使得目标基准的确定较为困难。例如，高销售增长率、高赢利、高市场占有率、良好的信誉等均可以作为汽车企业的战略目标。一般来说，选择市场营销战略目标要遵循以下3个基本原则。

（1）营销战略目标要符合企业的总体经营方针。现代经济学与管理学的发展表明，不同企业之间的企业领导者有不同的利益偏好。一些企业领导者可能追求利润极值，但另外的企业领导者可能追求企业稳定的经营、良好的信誉等，还有一些政府经营的企业的经营目标是提供最大限度的就业。另外，随着社会生产力发展的变化，企业所有者和经营者之间有不同的偏好，两权日益分离，两者之间可能产生极大的目标差异。

（2）营销战略目标要根据细分市场的不同而变化。市场细分，就是根据构成总体市场的不同消费者需求特点、购买行为和购买习惯，将他们细分为若干有着相类似需求倾向的消费者群体。企业营销战略目标并不是在每一产品细分市场上都是相同的，因为每一细分市场都有其自身特点，在企业总体战略制约下，汽车企业应该视产品的不同细分市场而做出不同的营销战略。

（3）营销战略目标应该视同一产品的不同发展阶段而有所不同。由于同一企业不同产品在同一时期处于其不同的生命周期，所以在其细分市场上营销战略目标就有着明显不同。但是，对于大多数汽车企业来说，追求一定量的令人满意的利润仍然是其头等目标，而利润又与市场占有率密切相关，市场占有率充分表明一个企业的竞争能力。同时，由于计量的方便，人们在细分市场上，仍然将这市场占有率和利润作为营销战略的重要目标。

3.营销战略重点

围绕营销战略目标的实现，通过对汽车企业内外部、主客观条件的分析，找出各阶段影响市场营销的重要问题，把它作为营销战略重点。只有重点突出，才能有所突破，从而有效地实现战略目标。营销战略重点应随着不同时期和内部条件的变化而变化。

4.营销战略措施

营销战略措施是为了实现营销战略目标所采取的措施。当汽车企业的市场营销战略方案确定后，还要将总体目标分解到战略的各个阶段，制定相应的战略措施，确保汽车企业战略总体目标的实现。

企业的营销战略和营销计划在执行过程中难免会受到各种因素的影响，这就需要营销部门根据情况的变化做出相应的反应，并及时调整营销组合策略，实现企业的有效经营。营销控制就是指企业根据营销计划执行的实际情况，对有关方面做出必要控制，以确保营销目标的实现。

营销控制的步骤如图5-1所示。

图5-1 营销控制步骤

（1）确定控制对象。控制的内容越多、范围越广，可获得信息越多，但是任何控制活动本身都会引起费用支出，因此，在确定控制内容、范围、额度时，管理者应当注意使控制成本小于控制活动所能够带来的效益。(www.daowen.com)

最常见的控制内容是销售收入、销售成本和销售利润三方面；对市场调查、推销人员工作、消费者服务、广告等营销活动，也应通过控制加以评价他们的效率；对试销、新产品开发、特别促销等专门项目，管理者常常采用临时性的控制措施。

管理人员在确定控制对象的时候，还必须决定控制量——频率和范围。某种控制对象或销售活动对公司成果的重要性越大，就越要对其进行集约性控制；如果某一销售地区或活动容易脱离计划，也要予以较多的控制。

（2）设置控制目标。大多数目标最终要涉及销售收入和成本。销售管理者或许要关心效率，或许要关心效益，仅考虑一方面是不够的。如果只以产出为目标，不考虑所支出的成本，在产出追加的同时会导致费用增长过快；反之，仅注意投入和产出的比例，会引起费用支出过小。

（3）建立衡量尺度。在很多情况下，企业的销售目标就决定了它的控制尺度，如目标销售收入、利润率、市场占有率、销售增长率等。但是还有些比较复杂的问题，如销售人员的工作效率，可以用一年内新增加的客户数目及平均访问频率来衡量；广告效果可以用记住广告内容的读者百分比数来衡量。

要建立衡量尺度，首先，要采取多种衡量尺度。由于大多数企业都有若干管理目标，所以，营销控制的衡量尺度也不止一种。其次，事后控制的一个难题，就是信息反馈过程非常慢。显然，事中控制可以避免这个问题。最后，要选择那种成本较低的衡量尺度，也就是说所提供的信息价值应超过其成本。

（4）确定控制标准。控制标准是指以某种衡量尺度来表示控制对象的预期活动范围或可接受的活动范围，即对衡量标准定量化。如规定每个销售人员全年应该增加50个新客户；汽车新产品在该地区的市场占有率要达到35%。控制标准一般允许有一个浮动范围。

设立标准还须考虑到产品、地区、竞争情况不同而造成的差别，如考察销售人员工作效率时要考虑以下因素的影响：所辖区内的市场潜力；所辖区内汽车产品的竞争力；所推销汽车产品的具体情况；广告强度。

（5）评估执行情况。在将控制标准与实际结果进行比较时，如实际执行情况比计划目标市场好，则应总结经验，以便发扬；如果实际执行情况比计划目标好，则应进入下一步，找出问题所在。

（6）分析偏差原因。产生偏差有两种情况：实施过程中的问题，这种偏差比较容易分析；计划决策过程中的问题，确认这种偏差通常容易出错。确认偏差的最好办法是进行研究，但是这往往超过了管理人员所能够付出的技能和精力。因此，管理人员必须利用探查和询问的方法，尽可能详细地分析有关资料，以寻找问题的症结。

（7）采取纠正措施。汽车企业在查明计划目标与实际执行情况产生偏差的原因以后，就应该采取相应的纠正措施。如果在制订计划时，还制订了应急计划，改进就能够很快。

5.1.3 汽车市场营销战略的制定过程

汽车市场营销战略的制定过程，也就是汽车企业对营销活动的战略决策过程，它分为4个步骤。

（1）确定汽车企业任务。企业的任务具体表现为企业的业务经营范围和领域，是企业寻求和识别战略机会的活动空间和依据。制定营销战略任务，应该考虑汽车企业的发展历史、现有主要管理决策成员的当前偏好、环境因素和企业的资源等方面的内容。

（2）确定汽车企业的目标和目的。汽车企业所确定的营销战略目标应该符合：①突出重点。在“鱼和熊掌不可兼得”时，应该明确一个当前最为重要、更为需要实现的目标，或者是对实现企业的战略任务最有利的目标，也就是采取“有得必有失”的思维方法来解决相对优先或目前更为关键的问题。②目标可以测量。目标必须是具体和唯一的，即能够被执行者理解，且这种理解是唯一的。③一致性。也就是目标之间的协调性。如果目标之间是相互冲突、相互矛盾和排斥，这种目标往往可能在执行或者执行后会造成汽车企业巨大的损失。④可行性。目标的可行性是指按照现有汽车企业的资源条件，通过企业员工相应的努力是可以完成或实现的。⑤时间明确。对于明确的营销目标，都应该明确相应的完成时间，这样便于进行检查和控制。

（3）确定汽车企业业务投资组合。企业在一定时期内，其拥有的资源是有限的，它必须以有限的资源充分保证重点项目的顺利实施，这样势必影响其他经营业务项目的资源利用。确定汽车企业经营业务投资组合，就是将企业的资源在价值上的表现——资金，在各项经营业务项目之间，按照战略任务和目标的要求进行合理的分配。

分析现有业务组合，并决定对哪些业务追加、减少或不进行投资。战略规划制定的主要活动，就是业务组合分析。根据这种分析，管理部门可对企业各项业务进行评估。企业会对盈利的业务追加较多的资源，而对软弱的业务。则会逐渐减少投资或放弃。

第一步，鉴定企业的关键业务。这些业务被称为战略业务单位，所谓战略业务单位，是指具有单独的任务和目标，并可单独制订计划而不与其他业务发生牵连的企业的一个单位。战略业务单位可以是企业的一个部门或部门内的一个产品系列，有时可以是一种产品或品牌。

第二步，管理部门评估企业各个战略业务单位的经营业绩，以便做出资源配置决策。绝大多数标准组合分析方法评估战略业务单位时都采用两种重要尺度，即战略业务单位的市场或行业吸引程度，以及战略业务单位在该市场或行业中的地位强度。图5-2所示为波士顿咨询集团的评价方法。

图5-2 波士顿咨询集团的方法——增长率-占有率矩阵

（4）确定新业务的发展。一旦现有的经营业务预期的收入和利润量达不到确定的战略任务和目标，或者企业目前的经营业务不能够充分利用已出现或由企业所发现的新的市场营销机会时，就需要开展新的业务以扩大现有的经营领域。它有密集性发展、一体化发展和多样化发展三种基本的战略类型，见表5-1。

表5-1 战略类型

密集性发展。密集性发展战略的基本含义，是增大现有经营业务的市场供应量和市场销售量，它适用于市场上尚有扩大潜力的现有业务。该战略有三种做法：

·市场渗透。它是对企业现有的目标市场，利用现有的产品线，通过增加广告宣传等促销手段，或者开发新的分销渠道等，以扩大销售额及提高市场占有率。

·市场开发。企业寻找新的、有可能进入但还未进入的细分市场，其重点应该放在市场调研、价格、渠道与促销等四个方面。

·产品开发。是通过在现有的产品线上追加新的品种，增加产品项目中的产品系列，来扩大现有目标市场的销售额。产品开发有两种做法：一种是利用现有技术增加新产品；另一种是在现有产品的基础上，增加更多的花色品种或更多的规格。

一体化发展。一体化发展战略是指企业将其业务范围向供和（或）销的领域发展。其好处是可以有效地为企业建立比较稳定的营销环境。因为这样做可以使企业对供、产、销所组成的营销链进行自我独立的控制。其有三种做法：

·后向一体化。是指收购或兼并几个原材料供应商，使本企业拥有自己的原材料供应系统。

·前向一体化。是指收购或兼并几个经销商，或者自建分销系统或商店，将产品的分销渠道控制在企业自己手中。

·水平一体化。即指收购或兼并几个同类型的竞争对手，或者既收购兼并供应商，也收购兼并经销商。这样，企业就可以组建供、产、销一条龙的营销体系，常常形成一种反托拉斯式的垄断。所以，此做法必须符合国家反垄断法，防止违反不正当竞争方面的相关规定。

多样化发展。多样化发展是指企业进入目前所未涉足的经营领域和其他的业务范围，也就是企业采取跨行业的多种经营。当企业的资金富裕，在已有的经营领域里没有更多的或更好的发展机会，或者企业在目前的经营领域里继续扩大业务量，会使风险过于集中时，可考虑采取多样化的发展战略。其也有三种做法。

·同心多样化。企业利用现有的产品生产技术或产品线，生产类似的产品或使现有的产品增加新的特色或功能。

·水平多样化。企业如果要进入一个新的市场，或者利用新的生产技术来生产有相同使用性质的产品，也就是说，企业如果生产与其现有技术或经营业务无多少关联，但在市场和分销渠道上具有相同性的产品或业务，就是水平多样化的做法。

·复合多样化。即企业在同一战略周期内，将经营业务的范围扩大到与现有市场、现有生产技术、现有的分销渠道都无关联的其他经营领域。也就是企业进入了其他行业或经营领域，通常也将此称作“多角化经营”。

（5）设计市场营销和其他职能战略。

市场营销在战略规划制定中的作用。第一，市场营销提供指导原则，即市场营销观念，建议企业战略应围绕满足重点顾客群的需要来制定。第二，市场营销通过帮助找到有吸引力的市场机会和估计这些机会所具有的潜能，来使战略规划制定者做出投资决策。第三，在各个具体业务单位之内，市场营销为达到单位目标而设计战略。

市场营销和其他业务职能关系。单有市场营销并不能为顾客创造卓越的价值。企业所有部门都必须通力合作来完成这一重要任务。

5.1.4 营销战略的实施

企业制定好营销战略后，还需做好营销战略的实施工作，以保证企业目标的顺利实现。应做好以下三方面的工作：

（1）做好战略实施的组织工作。建立符合新战略要求的组织结构，合理分配企业人、财、物等资源，使全体职工能齐心协力、互相配合、积极工作。

（2）做好战略实施的控制工作。严格按照战略规划的要求办事，适时对战略实施情况进行分析评估，以便确定是否按战略规划行动，有无必要对实施中的战略加以调整和补充。

（3）做好业务实施的监督和信息反馈工作。如产品在各个市场的销售情况、顾客的需求变化和意见、竞争者的变化情况等，都应及时反馈到企业中来。如果战略形势的要素和战略选择的基本假设没有变化，就坚定不移地执行原定战略；反之，则应当对实施中的战略做相应的改变和调整。

明星类：市场增长率和发相对市场占有率都高的战略业务单位。

金牛类：市场增长率低但相对市场占有率高的战略业务单位。

问号类：市场增长率高但相对市场占有率低的战略业务单位。

瘦狗类：市场增长率和相对市场占有率都低的战略业务单位。

随着时间的转移，战略业务单位在增长率-占有率矩阵中变换着位置。每个战略业务单位都有生命周期。许多战略业务单位在初期都属于问号类，如果经营成功，就会成为明星类。以后，随着市场增长率的降低而成为金牛类，最后消亡或变成瘦狗类，直到完成整个生命周期。增长率-占有率矩阵存在的问题：方法本身很难，费时间，实施费用很高，这些方法都集中对现有业务进行分类，而对将来的计划制订没有提供多少建议。