微观环境是指与企业关系密切、能够影响企业服务顾客的能力的各种因素——企业自身、供应商、销售渠道、顾客、竞争对手及公众。这些因素构成企业的价值传递系统。分析微观营销环境的目的在于更好地协调企业与这些相关群体的关系，促进企业营销目标的实现。

微观环境因素对企业的影响，尤其是供应商、顾客、竞争者对企业发展的影响巨大。供应商、顾客、竞争者对企业发展和营销对策有着多方面的影响，为此，企业营销活动既要适应环境，又要设法改变环境，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，持续、健康、稳步地发展。

4.2.1 企业内部环境

企业的内部环境是指企业的类型、组织模式、组织机构及企业文化等因素，主要是指企业的经营能力。所谓经营能力，是以企业效益、产品销量和销售增长率等为特征表现出来，是支撑企业市场营销成功的精神基础，它为企业的生存和发展提供一片或大或小的空间。

我国湖南长丰（集团）有限公司的前身——中国人民解放军7319工厂，曾经是一家修理军械的工厂。“靠天吃饭”当然谈不上效益。1984年，该公司董事长李建新当了厂长后，开始了7319工厂的“第二次创业”，使公司由修理军械转产越野车。1994年，长丰在国内同行中抢先一步，与日本三菱汽车公司拉起手来，滚动引进了三菱“帕杰罗”车的生产和管理技术，从而开始了7319工厂的“第三次创业”。1996年10月，长丰适时改制，脱胎换骨为集团公司，从而走上了现代企业的发展道路。现在的长丰集团已经是一个现代化的轻型越野车制造公司。1996—1999年，该公司生产的“猎豹”汽车，以年销售增长率300%的“猎豹速度”向上狂升。与此同时，长丰的资产规模也由1984年的1 800万元增值为10亿元人民币。长丰（集团）公司由一个名不见经传的军械小厂，发展成为一个名扬天下的“越野之王”，这不但是一次成功的企业蜕变，而且是一次成功的资本扩张。善于经营者，可以使企业的资产和规模不断扩大；不善经营者，则会使企业发展契机稍纵即逝。

一般来说，影响企业经营能力的关键因素主要有领导素质、营销决策、合作伙伴三个方面。

1.领导素质

“管理就是决策”。因此，企业领导的素质如何，尤其是决策的能力如何，往往是影响企业兴衰成败的首要因素。关于资产重组的热潮一浪高过一浪，其实，比资产重组更为重要的是人才重组。只有通过资本或资产的运营，才能达到以钱生钱的目的。而这些都需要人或人才对资本或资产的调遣。

宝马汽车公司前总裁皮切里特在国际汽车行业曾经是一位如雷贯耳的人物，在他的领导下，宝马公司的实力得到大幅增强，经济效益也逐年上升。特别是1998年同大众汽车公司争夺劳斯莱斯时，皮切里特与大众汽车公司总裁皮埃希斗智斗勇，最后仅以4 000万英镑就拿下了劳斯莱斯品牌使用权；而大众以4.3亿英镑的高昂代价，却仅仅得到劳斯莱斯的工厂。因为按照现代市场营销学的观点，品牌显然比工厂更有价值。但是，后来在皮切里特因其下属的罗孚公司长期亏损而被迫辞职，但他的对手皮埃希却请他去当大众西特汽车公司的总裁。而在此之前，大众西特公司总裁施特密已经被雷诺汽车公司挖走，从而填补了日产首席运营官戈恩离开后留下的空白。

2.营销决策

正确的决策可以使企业兴旺发达，错误的决策只能使企业全盘皆输。长丰（集团）公司在“第二次创业”时，由修理军械转向生产猎豹轻型越野车，既实现了自己成功的跨越，也实现了自己成功的飞跃。显然，是其正确的营销决策促成了长丰今日的成功。

如果说长丰（集团）公司做法属于选择投资方向的策略，那么，广州本田汽车公司的做法则属于选择投资方法的策略。该公司改变了过去“大规模兴建新厂、建成后举步维艰”的传统做法，采取了“以市场为导向，少投入、快投产、滚动发展”的投资方法策略。其中，少投入与快产出、滚动发展是相辅相成的。没有快产出和滚动发展，少投入也就失去了其存在的合理性。在短短的9个多月时间里，广州本田仅投入了4亿多元人民币，就完成了350余项技术改造工程，使原来生产标志轿车的工厂达到年产3万辆广州本田雅阁轿车的生产规模和技术要求。雅阁（Accord）品牌颇负盛名，当年投入、当年产出，创造了一鸣惊人的“广州本田速度”。

3.合作伙伴

马克思认为：“一个人的发展取决于或者直接，或者间接与他交往的其他一切人的发展。”其实，企业的前途和命运也是如此，良好的合作伙伴可以使企业如虎添翼；不良的合作伙伴，则可能成为企业的累赘。因此，选择有价值的合作伙伴，也是提高企业经营能力的重要举措。

“广州本田”是由“广州标志”与“日本本田”合资而来的。在此之前，广州标志为寻找合作伙伴曾经考察了奔驰、宝马、欧宝、丰田、本田、三菱、现代、福特、马自达、菲亚特、克莱斯勒等多家外国著名汽车生产厂家。经过筛选，仅有欧宝、现代、本田三家入围。刚开始时，它其实已经与欧宝签署了合作基础协议。但是，通过对经济实力、企业信誉、合作车型、生长规模、国产化率等20多种因素的综合比较，广州标志最终选择了日本本田作为自己的合作伙伴。就此而言，我们认为，虽然促使“广州本田速度”的产生因素很多，但是选择了理想的合作伙伴，也是一个重要的因素。

一般来说，选择合作伙伴时，应当选择那些确有所长并可补短的伙伴。除经济实力之外，产品结构、产品销售、生产平台、生产技术等也可以作为合作的基础。

4.2.2 企业外部环境

企业外部环境包括市场营销中介、顾客、竞争者和公众。

一、市场营销中介

市场营销中介帮助企业将其产品促销、销售并分销给最终购买者，包括供应商、经销商、货物储运商、营销服务机构和金融中介。

（1）供应商。供应商是公司整个顾客“价值传递系统”中的重要一环，他们提供公司生产产品及服务所需的资源。供应商的变化对营销有重要影响，营销部门必须关注供应能力，因为这在短期内会影响销售，在长期上会影响顾客的满意程度。营销部门也必须关注公司主要原料的价格趋势，因为供应成本上升会使公司产品价格上升，从而影响公司的销售。

（2）经销商。经销商是销售渠道公司，能帮助公司找到顾客或把产品卖给顾客。经销商包括批发商和零售商。寻找经销商并与之合作，并不是一件容易的事。现在制造商们不能像从前那样从很多独立的小型经销商中任意选择，而必须面对大型且不断发展的销售机构。这些机构往往实力不凡，甚至能将某个制造商拒于市场的门外。

（3）货物储运公司。货物储运公司帮助公司从原产地到目的地存储和移送货物。在与仓库、运输公司打交道中，公司必须综合考虑成本、运输方式、速度及安全性等因素，从而决定运输和存储货物的最佳方式。

（4）营销服务机构。它包括市场调查公司、广告公司、传媒机构和营销咨询公司，它们帮助公司正确地定位和销售产品。由于这些公司在可信度、质量、服务及价格方面变化较大，公司在做选择时必须多加小心。

（5）金融中介。包括银行、信贷公司、保险公司及其他机构。它们能够为交易提供金融支持或对货物买卖中的风险进行保险。大多数公司和客户都需要借助金融中介来为交易提供资金。

二、顾客

公司应仔细研究其顾客市场。

顾客市场分为以下5类。

（1）消费者市场。由个人和家庭组成，他们仅为自身消费购买商品和服务。

（2）企业市场。购买产品和服务是为了进一步深加工或在生产过程中使用。

（3）经销商市场。购买产品和服务是为了转卖，以获得利润。

（4）政府市场。购买产品和服务是为了服务公众或作为救济发放。

（5）国际市场。由其他国家的购买者构成。

每种市场各有自己的特点，销售人员需要对此进行仔细研究。

三、竞争对手

营销观念认为，一个公司要想获得成功，就必须比竞争对手做得更好，让顾客更满意。因此营销部门不仅要考虑目标顾客的需要，而且要在消费者心里留下比竞争对手更有优势的印象，以赢取战略上的优势。

在现代市场经济条件下，存在4个层次的竞争者。

（1）愿望竞争者。即满足消费者的各种目前愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的所有其他企业。

（2）一般竞争者。即提供不同类的产品，满足购买者某种愿望的企业。

（3）产品形式竞争者。即提供同种但不同型号的产品，满足购买者愿望的企业。

（4）品牌竞争者。即提供同种产品的各种品牌，满足购买者某种愿望的企业。

四、公众

公众是指对企业营销活动有实际的潜在利害关系和影响力的一切团体和个人。(www.daowen.com)

（1）金融公众。影响企业获得资金的能力，包括银行、投资公司和股东。

（2）媒体公众。由发表新闻、特写和社论的机构组成，包括报纸、杂志、电台和电视台。

（3）政府公众。管理层必须考虑政府动态。营销人员必须经常就产品安全性、广告真实性及其他事项向公司律师咨询。

（4）“市民行动”公众。一个企业的营销战略可能受到消费者组织、环境组织、少数民族组织的咨询。企业公关部门负责搞好它与消费者和市民组织的关系。

（5）一般公众。企业需要关注一般公众对其产品和活动的态度。企业的公众形象影响其产品的销售。

（6）内部公众。一个企业的内部公众包括它的员工、经理、董事会等。当员工对自己的企业感觉良好时，他们的积极态度会影响到外部公众。

企业微观环境分析方法

1.潜在竞争对手分析

新进入某一行业或市场的竞争对手会带来新的生命力，他们具有在市场上站稳脚跟并获得市场份额的愿望，这就给现有企业带来威胁。新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决于进入者所进入的行业中现有竞争对手做出的反应。

2.现有竞争对手的分析

（1）现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。

（2）现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会降低各个厂家的利润。

（3）竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而降低各个厂家的利润。

（4）固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于市场萎缩造成生产能力过剩，也会出现激烈竞争。

（5）行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。

市场上各企业之间的竞争表现在产品、价格、质量、服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务。

3.替代产品或服务威胁的分析

实际上，各行业中的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。根据波特的理论，“替代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。

替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主要竞争对手企业的威胁要小，但是会对企业的获利能力产生影响。

4.供应商力量的分析

企业生产所利用的各种生产要素的成本和可用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及来源渠道、可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。

一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶段的变化规律，对于企业制订有效的战略决策有着非常重要的作用。

5.顾客力量的分析

顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。它包括企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析等，有时还包括顾客消费承受能力分析。

某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能通过压低价格，要求提高质量与服务水平，以及利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。一般来说，如果具备下列条件，则某个顾客或顾客群体的力量就强大：①客户购买大批量产品；②客户具有自己生产所需产品的能力；③客户可以向许多其他供应厂家购买该产品；④客户改变供应厂家不会增加成本。

企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括：政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。归纳起来，企业外部环境因素及其构成如图4-1所示。

图4-1 企业外部环境因素及其构成

企业外部环境有三个显著的特征：

（1）波动性，即外部环境经常发生变化而且难以预测；

（2）不可控性，即外部环境的变化不受单个企业的控制；

（3）差异性，即外部环境对不同类型的企业影响各不相同。

企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。因此，企业内部环境分析也可称为企业内部条件分析，其目的在于掌握企业实力现状，找出影响企业生产经营的关键因素，辨别企业的优势和劣势，以便寻找外部发展机会，确定企业战略。如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会，那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，企业才能健康发展。企业内部环境分析的内容和程序如图4-2所示。

图4-2 企业内部环境分析的内容和程序

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