在企业和组织的经营过程中，由于外部经济环境、国家政策、行业问题、企业本身经营漏洞等事件的发生，将导致企业的营业和发展出现一系列的危害企业利益的结果，这种情况被称为企业危机。在企业发展过程中，危机不可避免。没有任何企业管理者能够控制经济环境的宏观变迁，也没有任何管理者能够及时完美地处理企业各个环节的变故。按照导致企业危机的原因不同，可以将企业危机分为由企业内部管理者、员工、顾客和产品之间的矛盾导致的生产经营困境，以及由于社会、经济和国家宏观环境变更导致的金融危机下的企业危机。

面对危机，企业是作为一个整体来面对的，管理者需要解决的不仅仅是危机问题，还要带领企业进退。麻省理工学院强调管理者应该具备两个特殊的能力，一个针对的是员工和下属，一个针对的是企业，或者可以概括为引领能力和明确企业方向的能力。

在危机面前，能够鼓动并影响和决定他人行动的领导者，一方面能向员工展示鼓舞人心的愿景，制定明确的目标和奖励指标；另一方面能够在短时间内明确企业的发展方向，并制定出团结员工朝着该方向共同努力的决策方案。

一项对现在许多企业中高管们的调查发现，在经历2008年7月份全球经济危机的时候，他们中几乎有一半的人认为对于企业来说，在经济危机中，领导者能展示鼓舞人心的愿景，并制定明确的目标和奖励达标，是极为重要的。当然除此之外，他们还指出监测个人业绩并采取相应的纠正措施，这种行为被认为与应对企业的当前危机和危机后的发展相关性不大。

那么如何在危机中握住企业方向，制定鼓舞人心的愿景、明确的目标和奖励指标呢？

在当前经济全球化的背景下，企业发展过程中，危机不可避免，作为领导者，应对危机时要临危不乱，认清方向、理出头绪、迅速决策、镇定应对，制定有效的决策，最大限度地规避风险，减少偏差失误，带领企业中所有的员工直面危机，在危机前用战略思维做出科学决策，在危机中把握方向，转危为机，为企业勾画一个可信的、科学的、机遇性的战略规划，这种规划能唤起员工斗志，鼓舞士气，是企业和员工们共同的、经努力可实现的愿景。这种愿景，可以用一个个目标来实现，将这种明确的目标和员工的奖励制度结合起来，就将所有员工都凝聚起来，共同为愿景的一个个目标而奋斗。我们可以来看看在危机中转危为安的企业实例。

在美国几乎所有的航空公司都曾经申请过破产保护，却只有阿拉斯加航空公司（Alaska Airlines）例外。

阿拉斯加航空公司的总部在美国华盛顿，主要营运中心是西雅图-塔科马国际机场、泰德·史蒂文斯安克拉治国际机场、波特兰国际机场和洛杉矶国际机场。2002年，有着70年历史的阿拉斯加航空公司迎来了极其糟糕的时期，濒临破产之际，又经历了一场高调事故，贝尔艾耶尔(Bill Ayer)临危受命接任了阿拉斯加航空公司的CEO。上任后，他当机立断，决定主要关注盈利能力，首先抛弃了以往负债增长的经营方式，在拓展新市场和市场份额方面大力投入，进行大型的兼并和联营。

除了面对企业所采取的战略改变外，艾耶尔在员工方面实施了一个重要的激励措施，即建立了一份包含所有员工的奖金计划，奖金的数额和公司收益挂钩，同时也和客户满意度挂钩，这种做法在航空业里并不是非常普遍的做法。

然而奇迹出现了，在这段时间里，当标普500(作为美国投资组合指数的基准普尔500指数)和几乎所有航空公司的股票价格都呈现下跌趋势的时候，作为拥有最高每股收益的阿拉斯加航空公司，股票价格却在连续5年里上涨了80%。艾耶尔的成功打破了现状，最终获得了所有主要股东对这种改变现状新措施的支持。在艾耶尔接手后，阿拉斯加航空公司的运力增长了27%，在西雅图的公司员工增加到11807名。可见，员工、利润和一位明白两者无法分割的领导者之间存在密不可分的关系。

据调查，当今全球企业的平均寿命在逐年缩短，虽然其中有市场竞争激烈的原因，但是更主要的是企业的管理者在遇到困境后的短视行为让企业每当遇到困境时就采取回避的态度，甚至马上关门。企业的领导者必须具有极强的抗压能力才可能带领团队在逆境中求生存。领导者要有能力化解不利的局势，巧妙地借助劣势转化为相对的优势，规弊趋利，转危为机，不但能带领企业走出困境，更给企业带来宽广的前景。

危机管理已经成为管理者必不可缺的能力。危机管理理论作为一门独立学科最早出现于20世纪60年代，主要代表人物包括R·吉尔、S·亨廷顿、C·蒂利等。作为危机时代的领导者，危机管理能力是必不可少的。

在一些商场管理的实例中，斯隆商学院进行了简单的归纳。

首先是人心，危机在一定程度上是信心危机。在这个关键时刻，提振信心最为重要。信心是逆境中最重要也是最缺乏的，它能让绝望远离我们，是我们准备放弃时最后的坚实依托，是力量之本。拉罗什富科说过：“我们对自己抱有的信心，将使别人对我们萌生信心的绿芽。”领导人是信心的树立者，而后影响着其他人。有了信心之后是造势，中国有句古话：“不战而屈人之兵。”就是运用势能营造出的一种心理战术，对方则在这种势能的压迫下丧失斗志，继而顺降。在困境中，负面力量的作用是巨大的，领导者就要保持头脑的冷静，利用智慧把势造起来，把不利自己的一面扭转过来。造势在军事、商业、竞技的一些活动中具有很奇妙的作用，能够有效利用这种奇特的神秘力量，就可以创造出改变局面的奇迹，对强化组织成员信心、提高士气更为有效。

其次是时间控制，往往在困境中时间拖得越久，局势对自身就越加不利，并且逆境中不利的变数受环境影响也会逐步大增。逆境中速度的价值是无可比拟的，其能为组织换来比金子更珍贵的时间，同时带来超乎想象的强大威胁力量。

1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA(盐酸苯丙醇胺)会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重者可能导致因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向美国药品和食品管理局(FDA)提出了禁止使用PPA的建议。2000年11月，中国政府下发通知：禁止PPA！作为PPA感冒药的最大制造商，中美史克首当其冲。康泰克和康德两种药物并列政府禁药令榜首。于是，一场关于中美史克企业形象及其产品市场命运的危机降临了。面对突如其来的变化，中美史克公司迅速作出回应。接到通知的11月16日，中美史克立即由10位公司经理等主要部门主管组成危机管理小组，并作出如下对策：

“危机管理领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；(www.daowen.com)

沟通小组，负责信息发布和内、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；

市场小组，负责加快新产品开发；

生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。”

危机管理小组还发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停生产和销售以上两种药物；通知经销商和客户立即停止康泰克和康德的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

即日，全体员工大会召开。总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，赢得了员工空前一致的团结精神。同时，公司还积极同媒体沟通，多做正面报道。

在北京召开新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来。2001年9月，中美史克公司不含PPA的新康泰克重新上市，并重新被市场接纳，三个月的时间恢复了市场70%的分额。中美史克领导层在这次危机中的战斗中赢得十分漂亮。

无论在战场中还是市场中，逆境时最缺乏的就是资源，这个时候需要一个拥有智慧，同时又能够承受苦难的梦想家似的领导者，他一面要接受逆境，一面还要在逆境中发现别人看不到的机会。但是，在逆境中发现资源本就是很困难的事情，即使发现了资源，但资源的整合往往在顺境时较为容易达成，在逆境时很难做到资源整合。这就要考验一个企业领导者的逆境智慧。

利用逆境为己所用，女诗人洛威尔笑称：“灾难就像刀子，握住刀柄就可以为我们服务，拿住刀刃则会割破手。”美国高地苹果以味道甜美、口感脆爽闻名全美，但是当地的气候无常，甚至经常下冰雹，把苹果打得面目全非，经过冰雹摧残的苹果销售价格再便宜也很难卖出去。在一次雹灾过后，当地商人面对满目疮痍的果树，没有沮丧难过，而是想出了一个点子，对外大肆宣扬：“正宗的高地苹果都是带有冰雹打过的疤痕，没有的就不是正宗的高地苹果。”此言一出，有疤痕的高地苹果开始旺销，甚至有人为了冒充高地苹果而在苹果上刻意雕饰疤痕。高地苹果就是一个典型的利用危机中的资源的案例。

企业随时都可能发生危机，在全球经济下，金融危机导致了全球型金融指标出现急剧恶化、资本市场崩溃、大量金融机构倒闭、企业破产、经济增长下降等。世界上爆发过多起严重的金融危机：从1825年在英国发生第一次经济危机，到1929～1933年最有名的大萧条，再到2008年的金融危机，企业在这样的市场环境下优胜劣汰，或许残酷，但任何企业却必须面对。

在经济危机中，经济减速使产业和企业暴露了很多的结构性矛盾。很多产业是重复、分散、落后的，呈现出低效率的结构性。一些企业主业不突出、辅业占用了大量资源；一些企业大而全、小而全的状况得不到改变；一些企业盲目多元化，背上了包袱。企业间长期处于同类、同档次产品的恶性竞争。提高产业和企业竞争力，客观上需要经过一轮并购重组过程，淘汰落后、提高产业集中度。市场紧缩，企业各个业务板块的矛盾充分暴露。

此时要重新审视企业的经营战略，就是理性评估变化的企业外部环境，分析企业的比较优势和劣势，发现新的机遇，必要时调整公司的整体规划和部署。企业发展战略的基本内涵可以说是培育核心竞争力，尽管世界不乏多元化经营成功的案例，但结构调整的主流是突出主业，发展专业化。大的并购重组是企业最有风险的决策之一。这也就是开发独特产品的能力、发明专有技术的能力、创造先进经营模式的能力。另一个就是要重新评估公司的资产负债结构，包括资产负债率、长期债和短期债的比例是否存在短债长用的问题。“低负债”经营策略中，日本化工公司则是其中翘楚——日本化工企业的平均资本负债率是32.7%，虽然保守，资产负债率偏低表明公司的财务成本较低，风险较小，偿债能力强，经营较为稳健，面对全球的金融危机和经济下滑，可以实现“平稳的财务状况”。

要评估企业的规模，要由做大转向做强。目前很多困境的根本出路是以更加强烈的危机感积累软实力，实现产品、技术、营销模式上的突破。不容置疑，规模可以说是企业竞争优势的一个关键因素。但是企业的规模必须是一个均衡的结构。随着金融危机的开始，首先受到冲击的是那些没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单吃饭的代工企业；进一步是有庞大生产能力，但是没有研发能力和自主品牌的企业，这些企业不是输在生产能力，而是缺乏软实力。

1973年世界石油危机，对于能源对外依存度高达95%以上的日本是巨大的打击。但日本企业潜心开发节能技术，不仅生产过程的节能降耗取得了很大突破，而且以汽车为代表的节能产品一举成为世界范围内的抢手货，日本反而成了石油危机中的一个赢家。没有技术能力和品牌影响力支撑的庞大生产能力，是建立在沙滩上的华丽宫殿，规模越大，风险越大。在新一轮技术升级时，如果跟不上步伐，甚至面临全军覆没的风险。危机虽然使一批产业倒下，但产业结构迅速得到调整，生产效率大幅度提高，产业竞争力反而上了一个新的台阶。

盖茨个人净资产在2008年的经济危机爆发后同期减少15亿美元，降至555亿美元；俄罗斯前25名富豪的资产市值在5个月中缩水超过2300亿美元，相当于世界首富沃伦·巴菲特资产市值的4倍。但金融危机也给企业提供了机遇——企业明了了投资结构、出口结构、内部结构以及产业结构的变化。

结构升级是一个艰难的过程，考验每个企业的真功夫，能从根本上扭转被动局面的就是创新，就看谁能开发出新技术、新产品、新的商业模式，创造公司新的增长点，再造竞争优势。一个经济体的变量分为内生变量和外生变量。内部决定的变量即为内生变量，外部决定的变量为外生变量。如果一个系统仅靠内生变量自循环，则具有内生性；反之，如果依赖于或者受外生变量影响、干扰，则具有外生性。如果一个企业把经济增长建立在外生变量的基础上，造成对外部经济的过度依赖，经济问题必然是“按下葫芦又升起瓢”。