不论是前文提到的哪一种谈判，只要谈判开始，谈判中的各方都在努力实现最好的结果，或者说是“成功”的结果，这个“成功”并不是指某一方，而是谈判各方达到期望和目的。那么什么样的结果才是成功的谈判结果呢？让我们先来看看这样一个案例：

妈妈有一个橙子，她把橙子给了两个邻居的孩子。为了讨论如何公平分配，两个孩子便争论起来，最后甚至吵了起来，终于他们达成了一致意见，即由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。这样很好地保证了公平，于是两个孩子按照商定的办法各自得到了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。但是回到家之后，第一个孩子把半个橙子的皮剥掉扔进了垃圾桶，只留下了果肉，放到果汁机上做成果汁喝；第二个孩子则把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来，并磨碎了，混在面粉里，用来烤蛋糕吃。从分配的结果来看，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半橙子，然而，他们的那一半橙子却没有物尽其用。都只使用了一部分的资源，而浪费了剩余的部分。

造成这个结果的原因就是两个孩子在争论如何分配的时候，没有表述清楚自己想要的是什么，如果他们表明了自己想要橙子的用途，那么就不会采取这样的分配方案，完全可以将橙子的皮和果肉分开，各取所需，一个拿果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。甚至还会出现更多的有创造性的方案和结果，使这个故事的结果朝着另一个方向走去。

有的管理者将这个故事进行了另一番构想。他们假设，当两个孩子在针对自己的需求进行沟通之后，可能会遇到其中一个孩子既想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。那么这个想要整个橙子的孩子可以将其他的问题与橙子分配一起讨论，例如他会说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了。”这句话的含义也许是这个孩子确实愿意用糖果来换取橙子，但是也有可能他的牙齿早就被蛀得一塌糊涂，父母已经给他禁糖令了。那么另一个孩子会怎么回答呢？另一个孩子想了一想，答应了，也许是因为他觉得这样就解决了一个欠着的“债务”，也可能他正领到零花钱，准备去买糖还债，现在不用还钱，还多得了零花钱，比橙子的诱惑大多了。

可见，没有事先申明各自的利益需求，没有进一步的方案协商，导致双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益都没有在谈判中达到最大化，也可以说都蒙受了损失。优秀的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。

在满足双方最大利益的基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮助扫清达成协议的一切障碍。这样，最终达成的协议中各自的利益都是最大化的，而谈判的结果也是最有效成功的。

所谓有效谈判，简言之就是能够让谈判的预定目标达到，并且获得的利益越多越好。斯隆商学院为了让学生更好地体会谈判的过程和对谈判结果的把握，在学习过程中要求学生不断地在各种谈判中度过。不仅指导学生怎样判断对方底线，以及怎样在道德的前提下“套出”对方的条件，还教授学生明确在什么时候先开价还是后应价更有利。曾经从事石油行业商业谈判的戈登·M·考夫曼（Gordon M.Kaufman）教授认为，全身心地投入到谈判中才能摸清对方想法中的每一步改变。一些经验丰富的谈判高手，总结了几条能够达到成功结果的有效谈判方法：

其一，“难缠的人”和“温和的人”配合。这个方法需要有两名谈判者，分别出席第一回合和第二回合的谈判，而且两名谈判者不可以一同出现在第一回合的谈判中。在第一回合出现的谈判者充当的是“难缠的人”的角色，在谈判中尽量表现得刁难，令对方认为这是一个“不好惹的人”，最好让对方觉得“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”；然后第二队谈判者就承担“温和的人”的角色，尽量表现得谦和友善，让对方体会到终于松了一口气的感受。随后二者交替出现，不断轮番上阵，直到谈判达到预期目的。

20世纪美国著名的传奇亿万富翁霍华德·休斯(Howard Hughes)曾经计划购买34架飞机，并且其中的11架是他志在必得的。休斯首先亲自来到飞机制造厂，但是与厂商的洽谈并不顺利，甚至令休斯勃然大怒，拂袖离去。然而，休斯的离开并不表示他已经放弃，为了达到目的，他寻找了一位代理人继续出面谈判，休斯对代理人的要求是，只要能够购买他中意的11架飞机即可。但是谈判的结果令休斯十分惊喜，代理人居然成功地购买了原计划的34架飞机。其中的奥秘很简单，代理人在谈判的过程中一直扮演着温和的人，给对方容易相处的轻松感觉，当谈判陷入僵局的时候，他便表示：你们是希望和我谈呢?还是希望和休斯本人继续谈呢?由于第一次见识到休斯的愤然离场，飞机制造厂商自然是不愿意和休斯谈的，最后便同意了谈判的结果。

这个方法的使用诀窍在于第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感就够了，并且只能用在对方从谈判中获得协议的欲望十分强烈的场合中。因为当对方期望借着谈判寻求问题的解决时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。相反，会由于第一次谈判时遇上难缠的人而充满压力，对于部分利益将采取妥协的战略。所以，在谈判前，必须先设法控制对方对谈判所抱持的态度，如果对方认为这次谈判是“可谈可不谈”的，那么这个方法根本没有用武之地。

其二，制定期限。当谈判设置了期限，而期限接近的时候，谈判者的压力会增加，问题的解决效率也会随之增加。有数据表明，很多复杂的谈判都是在即将截止前才达成协议的。

著名的“戴维营协议”(Camp David Accords)就是在这样的方式下签署的。当时美国第39任总统卡特(Carter)为了扩大在中东的影响，避免埃及和以色列再次爆发战争而危及对西方的石油供应，在1978年邀请埃及和以色列的总统举行最高级会议。会议历经12天，主要目的是解决以、埃之间对立三十年来的一切悬而未决的问题。这些问题十分复杂，谈判从一开始便进行得非常缓慢，经常中断，没有人有把握能谈出什么结果来。因此，美国不得不为谈判设定了一个期限，果然，在制定期限之后，问题的结局有了进展，并且在期限之前的一两天，谈判的气氛变得前所未有地顺利，越来越多的问题迎刃而解，埃及和以色列也达成了最后的协议。

心理学研究发现，越接近期限，在谈判中各方的不安和焦虑感都会越来越被扩大，并且在谈判终止的时刻会达到最大，这个时间也是运用谈判技巧的最佳时机。使用这个方法促进谈判进行的时候，谈判者必须是一个遵守期限的人，并且除非是不得已的新的或者理由充足的情况之下，才能够改变或者延长期限。如果谈判者没有遵守期限的信誉，那么对手不会对这个期限有任何的紧张和焦虑，所谓“设限”，就不再有意义。

因此，谈判中可以使用一些客观的非人为的期限来暗示对方。例如，有的谈判者为了掌握主动，在谈判中说“再过一个小时，我得去参加一个重要的会议，我只给你半个小时的时间”，或是“我必须在一个小时内赶到机场”等等。不过，这个时间对那些处于被动的一方的效果更明显，当对方急于解决问题，他会尽快按照这个时间来谈判；但是如果对方掌握了谈判的主动权，他则可以在谈判中故意拖慢时间，等待“最后一刻”的到来，在你紧张不安、着急赶赴下一个任务的时候，对方将会说：“怎么样呢？我觉得我的提议相当公平，就等你点个头了，只要你答应，就可以放心地去办下一件事了！”所以，好的期限的制定是利于自己、但对对方有压力的约束。在谈判时，不论提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦决定，就不可轻易更改。所以，无论如何，谈判者都必须倾注全力，在期限内完成所有准备工作，以免遭受期限带来的压迫感。

其三，使用杠杆。杠杆是用能够省力的物力装置，在管理和谈判中，也能够找到类似杠杆的省力装置，运用实际拥有的资产，获得最大的利益。换言之，运用自身的拥有的事物，承认并且加以运用。

哈佛商学院在讨论谈判技巧的时候，曾例举了关于一个销售员泰德（Ted）的故事。

泰德推销的是一种电脑记账系统，他按照惯例来到一家大的制药厂进行每年一次的拜访。在这家制药厂他曾经成功推销了他的产品，这一次，他的目标是与制药厂商讨系统现代化的问题。但是当他走进制药厂的时候，他见到的是一个对他充满敌意的部门经理。泰德耐心地等待了经理的宣泄，当对方的情绪得到缓解之后，他并没有直接与这个经理进行理论和谈判，反而打开了自己的资料夹，这里面有泰德的电脑订单客户的资料和反馈，泰德说，他的记录中从来没有一个顾客抱怨事件，他真的很想知道问题出在哪里。

部门经理接着说出了缘由，他从泰德那里购买的机器按照原则来说是应该增加记帐效率50%，可是结果却并非如此。这些昂贵的新机器实际上使用起来比起原来老式的人工处理方式还要缺乏效率，磨损率也比原来大。泰德听后，希望经理能够让他看一看他们的电脑操作情况。泰德并没有花费太多的时间就发现了问题所在，这些机器的原设定是顾客资料必须输入磁带储存，然后帐目资料由键盘按键输入，但是工作员把所有资料都由键盘打入。这样一来，电脑变成了打字机，没有发挥作用，反而承担了别的功能，自然没有效率，也导致磨损率加大。

泰德进一步了解发现，原来这家公司之前能够熟练使用机器的操作人员离职，接其位置的操作员所受的训练不够，由他们再训练出来的操作人员技术更差。于是，泰德在制药厂又待了3天，彻底训练该制药厂的电脑操作人员，使其员工都能够了解正确的使用方法，最后泰德不但赢回了好感，还让该制药厂另外多购了两架键盘。

在这个案例中，泰德两次使用杠杆作用，第一次是在见到经理的时候，他用自己的客户资料，侧面表明自己的诚信，使经理说出其生气的真实原因；第二次是用专业知识指导制药厂的操作，将本身的技术知识转换成谈判的力量和依据，并化敌为友。杠杆作用其实适合迂回战术。在谈判的过程中，并不是所有的反馈和证明依据都是直接的，当对方有着固执的意见，或是处于情绪状态中，从另一个角度来解释，会更有利于对方观念的改变，及信任关系的建立。

除此之外，还可以采用言语中的“转折”警告，使用转折来引出自己的话题重心；为了展示自己的充分准备，将可信资料带到谈判现场的“文件战术”；随时根据情况“调整议题”，按照时机打破僵局；为了接近对方真实想法的“为什么”询问战略等，这些方法都能够使谈判的结果朝着更有利的方向进行。(www.daowen.com)

不过，这些方法，更多的是让自己一方获益更多，这样的结果虽然满足了一时的利益，但是对未来的组织发展并不一定是有利的。在谈判的过程中，往往谈判中的各方所坚持的利益和目的是不同的，谈判者需要清楚，对方想得到的东西并不一定就会令你有所损失。一个糟糕的谈判对手试图强迫对方改变立场，而一个高明的谈判对手知道即使立场差别很大，双方的利益也可以是共同实现的，所以他们会通过行动让对方改变立场和态度，关注双方共同的利益，实现谈判的双赢原则。

美国著名谈判专家尼尔伯格（Nirenberg）在20世纪80年代末，提出了“双赢”的概念，即在成功的谈判中，双方都是胜利者。营销学中认为，利益是可以共同实现的，只是存在着先后的区别，在企业和客户之间，是客户先赢企业后赢；在企业和员工之间，是员工先赢企业后赢。双赢强调双方利益的兼顾。谈判过程是对利益的安排和实现方法的讨论，谈判中的双方并不是竞争对手，你存我亡。双赢不是简单的利益分配，也不是单纯的实现公平，而是通过协商与沟通，让彼此的利益实现最大化。可以说，谈判的最高境界是双赢。

虽然在本章第二节和第三节中，我们强调谈判过程中的关系建立和尽可能的真诚，而在本章节中则介绍了如何达到谈判目的的手段，以及谈判的双赢追求，但是三者之间并不矛盾。只要谈判者在谈判中坚持谈判的原则，遵循谈判的规律，为实现共同的利益而努力，那么那些实现利益的策略就会保持在正确的范畴内。

斯隆商学院从不将谈判进行刻板的限定，在其研究者的研究探索中，谈判过程已经成为学生们享受和冒险的过程。总结斯隆商学院的谈判课程，其坚持的谈判原则和给我们的谈判启示有：

人与人之间的互动都是谈判，可以采取各种方式达到双赢的结果；

每个管理者的主要职责就是解决和处理各种投诉和谈判；

谈判前掌握尽可能多的信息，全面了解对方的基本信息和真实目的，兴趣、技能、习惯、偏好等都是能够推进谈判的有效信息，永远都不要失去在谈判之前做准备的兴趣；

谈判中的权力来源有很多，除了常规意义上的权势，还包括专业知识、道德、承诺、好的解决方案等非权势化的力量，这些力量能在适当的时候发挥杠杆的作用，改变谈判的走向；

当面对难缠的人和有敌意的人时，不以同样的难缠和敌意态度来对待对方；

在谈判中给予对方充分的尊重，是促进谈判的最基本方法；

在谈判过程中，不固守一种解决方式，寻找更多创造性的解决方案；每一次谈判的提案其目标都是为让谈判双方更愿意接受，替代方案的提出是促进谈判结果出现的有效办法；

面对纠纷时，让抱怨的人解释他的抱怨，让气愤的人说出他的气愤；谈判基于利益而非情绪状态，不能够被情绪左右决定谈判决断；

即使谈判的结果已注定，谈判本身也会带来许多宝贵收获：创造性的解决方案、与谈判对手潜在的共同利益、建立关系、额外的个人经验等；

一个优秀的谈判代表，能够根据不同的情况采取不同的风格和策略，同时在不同的谈判冲突中也会有不同的表现方式，对各种谈判结果也有不同的满意度；

优秀的谈判者可以应对不同谈判情境；

谈判中的大忌就是说谎，其产生的后果是不可估量的；

每一种谈判都能够找到一种方法应对，其原因和原则都是利益，而不是谈判者的立场；

不论哪种情况，谈判者都必须表现出尊重；

……

这些经验和原则并没有明确分类归属于谈判过程中的哪个阶段，因为谈判的过程就是每个程序的不断重复，不同的策略交替使用。只有做到享受其中，才能够灵活运用，掌控谈判。