谈判是其中各方为了争取资源或利益而进行协商和分配的过程。由于谈判各方的立场不同，协商过程中的分歧必然存在，冲突不可避免，谈判的过程也是解决争端的过程。箭牌口香糖（Wrigley）继承人小威廉·瑞格利（William Wrigley Jr）曾经说过：“在组织中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。”管理者在管理过程中将面临各种情况和各种协商目的，冲突在所难免，管理者须学会在不利情境下解决冲突摩擦、种族歧视、性别差异等紧急状况。

冲突是一种过程，其产生包含两个必要因素：双方感知和存在对立或不一致的意见。这个过程包括管理协商中的目标不一致、对事实解释存在分歧以及对行为预期不一致。按照冲突产生的根源不同，可以将与工作内容和目标有关的冲突称为任务冲突，将指向于人际关系的冲突称为关系冲突，将涉及工作如何完成的冲突称为过程冲突。

冲突并不是凭空出现的，不论哪种类型的冲突都经历同样的产生和变化发展过程。组织行为学的研究认为冲突开始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极的影响或将要产生消极的影响，通常与人们在沟通过程中的认知结构和个体因素有关。此时，人们意识到冲突，并察觉到意识范围，开始全面认识和了解冲突的类型和特点。接着，根据对冲突的认识，判断应采取的行为意向，例如协作、迁就、回避、竞争、折衷等。随后将行为意向行为化，开始采取行动。在这个环节冲突被公开，由一方的行为，转变为双方的反应。接下来，冲突便进入结果阶段——提高团体的绩效，即谈判成功；或降低团体的绩效，即谈判失败，冲突没有解决。

控制冲突、处理冲突是管理者需要掌握的重要能力，组织行为学中将之称为冲突管理技术，即运用科学方法使冲突达到理想的程度和结果。冲突管理技术主要包括：

问题解决：将冲突化解到无冲突的状态；

目标升级：提出一个更高的目标，用新的大家认可的目标代替冲突，达到合作；

资源开发：引入新的信息，为现有冲突带来新的解释和认识角度；

回避：当冲突微不足道，不影响总体谈判效果，或者冲突解决后产生的破坏性结果大于产生的利益时，可以采取回避冲突、忽视的方式；

缓解：只根据当前需要解决冲突的一个方面；

折衷：当冲突双方势均力敌，合作和竞争都无法成功时，这是一个短时间内有效的权宜之计；

权威命令：采纳或者邀请比冲突双方权利更高的第三方来强制解决；

改变人际关系或者改善组织结构。

尽管组织管理学为管理者提供了冲突解决的技术和分析，但是并不是所有的冲突解决都能够达到双方期望的结果，有时也会出现谈判失败的结果。

2005年，北美冰球职业联盟(N.H.L.)总裁加里·贝特曼与工会执行主任之间出现了一次关于工资的严重冲突。联盟的总收入是每年21亿美元，但是其中的75%都是作为球员的工资收入，这样大的比例让联盟几乎无利可图，甚至在过去的两个赛季里，联盟未盈反亏，损失了约4.79亿美元。因此，加里提议降低球员工资的28%，将年工资从180万美元降到130万美元。

然而这个提议遭到球员工会的反对，工会只接受将工资降低24%。谈判过程中，加里又提出了一种方案，企图说服工会接受球员工资占联盟总收入的比例不高于55%。这个提议将球员的工资与联盟的收入挂钩，而不是降到平均水平，这样将使球员的工资上下浮动。

两个方案都有利弊，但是球员工会提出了工资帽的建议，即不论联盟的收入如何，球员的总收入固定在某一数值不变。加里和工会在协商过程中都认可这个工资帽的方案，谈判到此进展还是顺利的，改变球员工资的冲突似乎已经解决。

但是在商榷工资帽的数量时，冲突再次发生。加里希望支付给每支球队4000万美元，而球员的要求是每队5200万美元；协商之后，加里将价格提升到每队4250万美元，而球员只愿意将价格下降到4900万美元。辩论到此，双方之间的差异已经缩小到650万美元，冲突的解决已经就在眼前了。但是谈判的结果却是谈判终止，双方各执自己的意见，并且由于冲突没有解决，2005年2月，联盟取消了那个赛季的所有剩余比赛，在接下来更是进入了5个月的停业期。

这个结果让联盟和球员们都遭受了很大的损失，职业球员在赛季中没有比赛，而联盟也失去了整季的业务收入和比赛商品的销售额。可以说，这是一个最糟糕的结局。加里感叹，这是令人悲伤叹息的一天，但是谈判结果不得不接受。面对这一结局，球员工会也很惋惜，这并不是他们期望的冲突解决方案。他认为：这次冲突的症结就是工资帽的数量，但是这是球员第一次为工资问题提出要求，他们并没有想要停赛，他们一直希望能够寻找到一个公平合适的解决方案。但是加里在面对最后的工资帽标准差异的时候，他的最终提议就是：要么接受他的价格，要么拒绝，二选一。于是球员们选择了拒绝。

案例到此，管理者会联想到冲突管理技术中的折衷策略，如果双方各退一步，将工资帽定在4500万美元，是否能够为谈判带来不一样的结局呢?加里并没有表示拒绝这个数字，但是与加里谈判的工会执行主任显然在谈判中没有给出这个提议。在停赛之后，双方又继续进行了协商，最后，他们达成了一个六年的交易：规定2005～2006赛季每队的工资帽为3900万美元，这个数字要比球员们的原始数字4900万美元少很多。这个结果导致很多球员的不满，并且在这场纷争中，涉及的双方球员、管理层以及相关的球迷，都遭受了损失。

这次冲突的源头是关于球员工资的分配，联盟的总裁显然认为，球员工资越高，联盟的收入越少，他将这看成一场分配型谈判。在分配型谈判中，双方处于竞争的立场，一方获得的利益多，另一方获得的利益就会少。因此，加里在最后的谈判中没有主动提出折衷的提议，反而要求球员做拒绝和接受的选择。而球员工会则认为这不是分配而是分享，当联盟收益提高时，球员的收益也可以提高，所以提出了工资帽的建议，并且对加里的二选一提议十分气愤。

谈判终止的另一个原因就是双方没有透露过能够接受的最低方案。寻找折衷点，是这场冲突解决的最好方式，但是球员工会并没有信任联盟，没有表示愿意接受。而且球员工会在谈判过程中也没有保持理智，在最后面对选择的时候，意气用事，情绪大于理性判断。

总结这次谈判的经验，可以发现，解决谈判冲突有三个关键：寻求对谈判的一致性认识，建立双方的信任和缓解与冲突有关的情绪。(www.daowen.com)

谈判中的双方立场不同，追求的利益不同，当双方对利益日趋达成一致时，谈判进展顺利。在进行利益沟通的过程中，首先需要有一个统一的认知前提，大家对此次谈判的类型、谈判的目的、谈判双方的立场、谈判的可接受利益范围等需要达成一致。这个一致可以是谈判之初，在准备阶段通过资料收集了解到的，也可以是在谈判过程中不断沟通协商达到的。例如在北美职业冰球联盟的案例中，加里和球员工会都认为球员工资是可以再商榷的，大家对于谈判本身认可，因此谈判才会开始。在本章第一节“爱姆垂旅店”的案例中，史蒂夫是在了解了威尔逊、认可了威尔逊的购买诚意之后，开始的正式谈判。

一致性谈判策略也是谈判过程中十分重要的开局策略。心理学研究表明，当想法一致时，人们产生好感的程度增加，并会将自己的想法与对方进行调整。基于这项研究，组织行为学认为在谈判开始的时候，可以通过协商或者肯定的方式，与对方建立起“一致”感，使对方对自己产生好感，将谈判的的气氛引导到友好之中，为谈判制定一个好的开端。尼克松总统和田中角荣的案例是建立一致性的经典案例。在建立一致性的过程中，要以真诚为前提，一味的讨好只会降低自己在谈判中的主动性，也不利于与对方建立信任的关系。

信任是建立关系的关键，在谈判中，信任对方有解决问题的诚意和能力，信任对方传递的信息是真实的，信任对方不会忽视自己的利益而表达自己的接受范围，才能够使冲突化解到期望的程度。信任不是凭空出现的，其建立和增加能够通过一定的方式实现。

首先，寻找共同点。在谈判之初，一一考察需要解决的冲突和问题，找到双方对冲突认识的一致性，对冲突涉及的利益和危机认识的一致性；

其次，适当地表达自己对对方的关心。在谈判过程中，阐述己方的利益时，也不能完全忽视对方的利益，展示意见对对方的有益之处，能够拉近与对方的距离，令对方信任并愿意接受；

第三，实事求是。不夸大不说谎，对自己的情况和对方的情况进行客观描述和客观评价；

第四，适当展示自己的能力水平，暴露自己一定的不足之处。在描述己方的情况时，通常人们认为全部的正面描述有过分夸大的嫌疑；

第五，在对方出现错误时给予善意提醒。

当冲突不能缓解的时候，人们的情绪也会发生变化，在应激情绪状态中，人们的行为具有冲动性，不理智的判断和决定对谈判结果具有负面的影响。处理谈判中的情绪引发的新的冲突，不能采取面对面的强硬方法，强硬的解决方法只会令冲突升级，N.H.L.的球员工会就是这样选择了谈判终止的结果，最终导致了停赛的结局。如果在谈判中他们能够掌握缓解情绪的方法，或许结局将不同。

对待过激的情绪问题，谈判中的双方可以从这样几个方面着手解决：

首先，了解自己的情绪状态，同时关注和了解对方的情绪。当谈判过程中的一方或双方出现了情绪波动，表示出气愤的时候，首要任务是判断对方情绪变动的原因，是出于对谈判问题的不满？还是由于私人问题的情绪外放？是通过发脾气给对手压力迫使对手屈服？还是由于束手无策而做出的情感宣泄？知道原因才能够对症下药，知道应采取什么样的方式来应对。当自己在谈判中出现情绪变化时，也不要急着争论，适当停顿，反省自己的情绪来源。关注自己和对方情绪变化的原因，不进行正面的反馈。

其次，当情绪发生时，不论采取什么样的应对，首先让情绪得到宣泄。心理学中将一个人的完整呈现定义为认知、情绪和行为的统一。情绪会在一定程度上影响个体的行为和认知判断。在对方表现情绪，发泄情感的时候，并不是解决问题的时机，此时需要静静地倾听，不做还击。当对方的情绪稳定下来之后，引导对方将提议和理由阐述清楚，找到其真实的感受和想法。同样，对于自己的即时情绪，适当发泄之后，也要不忘阐明理由和依据。情绪出现的时候，并不一定对冲突完全有害，这是谈判中触到谈判双方真实想法的信号。

第三，使用象征性的体态语言缓解情感冲突。当经历了前两个情绪冲突解决的方式之后，情绪已经宣泄，原因也已经找到，接下来就是开始继续谈判。作为接收情绪的一方，在行动之前，可以采取一些肢体语言或者表情回应对方，对于当时的谈判气氛和谈判走向都会有促进作用，有时甚至会出现意想不到的结果，例如与对方握手、拍拍肩膀、赠送一份小礼物、邀请吃饭等。在商业谈判中，个人情感的输赢没有实质意义，双方追求的是利益的满足，方式与过程是可以变化的，非要弄清谁是谁非并非谈判的目的。经验丰富的谈判者认为，用行为表示道歉和做出回应是谈判中成本最少、而回报最高的投资。

尽管人们在谈判前会进行各种准备，学习掌握很多冲突管理技术，但是在实际的谈判过程中，还是会面对很多难以应对、比较难缠的对手。当面临那些总是出难题、不配合、甚至不愿沟通的难缠对手时，麻省理工的玛丽·罗（Mary P.Rowe）教授，为管理者提供了一些思考的方法。

玛丽·罗教授首先通过一段影片来列举与难缠的人的纠纷和谈判。这是一部获得过威尼斯电影节最佳影片金狮奖的《秋菊打官司》（1992，导演：张艺谋，主演：巩俐）。

电影中的故事发生在80年代的中国西北小山村，秋菊的丈夫与村长因为盖辣子楼发生争执，丈夫被村长踢中下体并造成肋骨骨折，秋菊怀着身孕去找村长说理，村长不以为意而不肯认错。秋菊不服，要讨个说法，前往乡里公安局上访。乡里的李公安与村民们都有交情，决定以调解矛盾并赔偿200元结束。村长口头答应赔偿秋菊家的经济损失，心里则认为不应该赔钱，将钱甩在空中。

受辱的秋菊没有捡钱，而是踏上了漫漫的路途到县公安局去上访，县里公安局复议书维持原判。秋菊还是不服，来到上级城市。市里的复议书仍然维持原判，只是要求多加50元钱赔偿金。最后秋菊按照建议起诉了村长。而法院则判决市公安局处理得当，维持原案裁决复议。秋菊不服，决心向市中级法院上诉。可是过年时，秋菊难产了，村长找人抬秋菊去医院。孩子顺利出生了，秋菊一家都感谢村长鼎力相助。然而在孩子满月之时，中级法院判决拘留村长15天。电影中秋菊一直坚持想要一个说法，从乡里到市里到法院，她从没有改变这个目标。但是村民和乡里的公安都不支持她的想法，村长是村子里的最高管理者，秋菊要求的道歉威胁了村长的面子，将影响村长以后的威信力。而且村民们认为他们不能够在一个大的权力面前争取一个“说法”。因此，当秋菊第一次来到乡里寻求说法的时候说：“他是村长，踢也就踢了，但是不能往要命的地方踢。”乡里公安的判决是赔偿经济损失。

在电影中，秋菊可以说是一个非常难缠的人，她为了一个目标，不接受其他任何人的劝告，执意追求期望的结果。玛丽·罗教授从这个电影中总结了一些判断和面对难缠人的方法，使难缠的人不再难缠。判断的标准很简单：对方与其他人相处的时候是否也很难缠，如果他面对其他人的时候很好相处，但是在与你的谈判中处处刁难，那么他的难缠是有针对性的，并不是完全难缠，找到原因就能够很好的解决；如果他的难缠是由于个性和行为习惯使然，那么他们在面对所有人的时候都会让对方觉得为难。

面对难缠的人，可以采用这样的方法：尊重对方的行为方式和处理问题的方式，让他感觉到被尊重，其利益没有被威胁；在谈判过程中，在言语和行为上使对方放松，对对方的提议表示赞同，并适当称赞；表明自己提议的缘由不是一个人意见，是整个团队经过分析之后所做的慎重决定；在谈判之前与对方确定客观的制裁和奖惩规则，并邀请由权威的人，或者大众适当旁观，以示公正公开，同时起到约束的作用。即便是难缠的人，在努力沟通之后，也会转变态度，而这种转变也是有暗示的。例如，谈判双方能够一笑泯恩仇，在谈判中对对方展露真诚的笑容；双方对谈判目标的认同度越来越高，彼此的行为都是为这个目标努力；在谈判中对方能够冷静下来，并真正接收到你的意见。如果在谈判中感觉到“难缠的对手”似乎变成了“喜欢我的对手”，这并不是一个错觉，任何谈判关系都是以利益为前提的，在这个前提下，感受到尊重、平等、公开和公平，谈判的结果只会朝着期望进展。

谈判并不是只有两方在进行，斯隆商学院以其着眼于解决全球管理问题的目标，要求其学员们在掌握了如何处理谈判冲突，在各种不利的情境下进行谈判的同时，也希望这些学员能够在谈判中以第三者的立场，运用冲突管理技术和谈判策略帮助他人化解冲突、居中调停、调查、仲裁及协助，从争辩转化为冲突双方的均衡态势。