企业的任何部门和任何管理都是围绕商业价值的增加而制定的。企业希望能够通过有效措施使产品在生产、消费、交易过程中产生经济价值，这就是管理学中所谓的“商业价值”的概念。对于企业来说，有近期的商业价值和未来的商业价值两种情况的获得和增加。

近期的商业价值是指根据企业已有的规模所拥有的价值，例如企业现有的项目有哪些，能生产出来的产品数量是多少，能供应多大范围的市场，现在能盈利的数量金额是多少，现在的品牌知名度如何等等。

未来的商业价值，是指在企业发展的未来可以开发的项目具体有哪些，可以考虑拓展哪些人群和地区，可以扩展的市场有哪些，品牌在宣传、维护和升级性方面的情况如何等等。一般来说，所有的商品和服务都有其价值，所有的公司制度都能够带来一定的近期或者未来商业价值。但是这些制度制定和前期投入与所获得的收益之间的比例往往不像管理者想象得那样完满。

众所周知，产品研发是开拓市场、满足顾客需求的重要措施。然而，有时候新产品的出现并不能够带来相应的高回报。

美国通用汽车公司1921年尝试对汽车发动机进行改进，由“创新之父”凯特灵大胆尝试，最后凯特灵用冷气系统取代散热器以减少发动机部件和重量，这一设计的创新性获得了技术设计上的奖项，但是这个“铜冷却”设计却没有在顾客市场上提高通用汽车的销量。在研发两年后仍没有引起购买者的兴趣，铜冷却发动机汽车销量仅有300辆。通用汽车公司前总裁阿尔弗雷德·斯隆在1923年接任后不得不摒弃“铜冷却”设计的投入。虽然凯特灵的技术创新在科技层面上受到欢迎，但是却没有产生商业效益。

技术投入和创新是每个公司的重要部门，其投入甚至超过公司预算资本支出的50%。但是能够获得收益，并且获得满意收益的公司却不多。如何平衡技术的创新与市场欢迎程度，需要管理者掌握从技术中获得商业价值的能力。

麻省理工学院信息系统研究中心主席皮特·韦尔（Peter Weill）教授认为，调控技术部门的决策是管理者需要关注的方面。他认为技术研发的决策不能只有技术主管一人决定，还需要与业务主管商讨。如果只由技术部门单独进行决策，公司和技术部门承担的风险则会增加。合理的决策能够促进技术对企业的积极作用。而做出合理的技术研发决策需要管理者考虑技术投入资金、技术研发资金分配，达成不同部门之间的技术共享、技术使用的按需分配、技术风险评估以及技术研发责任分配六个方面。任何公司的技术都要与商业价值之间产生促进效应，一意孤行是不行的。对比产品研发流程的制定方法，不难理解，产品研发不仅仅是技术设计部门的独立任务，其中还涉及企业的众多部门。很多设计在理论上具有可行性，既节约成本，又便于成产，但是不被市场需求，达不到顾客满意度，在某种程度上，对于企业而言，便是失败的设计。管理者需要在鼓励技术创新、产品升级的同时引导产品朝着市场需求的方向不断改进，让产品研发流程中相关的部门主管一同制定产品研发的技术创新方向，为企业带来最大的商业价值。

此外，斯隆商学院的管理理念认为，管理者要着眼于产品研发所带来的商业价值，而不是研发技术本身，管理者不需要掌握具体的设计知识。同时也不必因为对技术名词和新产品特性的不完全理解而质疑新产品。因为技术具有一定的复杂性和专业性，管理者需要学习和探索的是如何掌控产品研发过程，并且使新产品朝着市场需要的方向进行，而不是理解一个产品的底层原理和结构。斯隆商学院的很多毕业生进入技术型企业，担任高层领导者的职务，尽管在入学申请时斯隆商学院的老师优先考虑具有统计学和理学基础的学生，但是在斯隆的学习生涯中，再无任何专业技术研发的课程要求。因此，这些管理者更擅长的是以管理者的角度思考和决策。

《商业价值》2010年4月的一期杂志中刊载了第五届中国MBA案例大赛的一篇关于杭州华三通信技术有限公司（简称H3C）的研发理念。H3C公司一直朝着“IP领域的全球领先者”的目标在努力，为了实现这个目标，H3C公司每年投入产品研发的资金占当年销售额的15%。在产品创新方面，H3C公司使用聚焦核心战略，集小创新为大创新。每年，H3C公司的研发专利技术在400件左右，在成立后的6年时间里，H3C公司在中国累计申请专利数达2200项以上，其中85%是独创的发明专利。据调研，H3C公司的专利使用率是100%，其所有创新和发明都运用在市场上。为了增加研发结果的利用率，H3C公司总是在一个领域逐渐深入，渗透到网络安全、IP智能监控领域、IP存储和IP多媒体通信等拓展领域，从不轻易直接跨越。这样的谨慎，与在同一领域的精益求精，使顾客的满意度和忠诚度不断增加，随之带来的商业价值不言而喻。而在创新方面，H3C公司并不追求技术人员的速度，对于不同的技术人员，都给予充分的研发时间，其倡导的创新精神是将一个个原始需求转化，一个个具有商业价值的网络应用，聚沙成塔。H3C公司在集中领域不断的深入创新，保持产品的新鲜与前瞻性，令产品从研发之初就具备了十足的商业价值。但是这对于市场基础较弱的小公司而言，并不现实，H3C公司的经验更适合于那些已经具有稳定的顾客群体的大公司的产业研发。

但是不可否认，H3C公司的新产品利用率是许多公司望尘莫及的。据数据统计，在全球范围内，全球平均每100个技术研发项目中，最后能够申请到专利技术的大约只有5个，而这其中具有可开发的商业价值的只有1个或者2个。换言之，在所有的创新项目中，能够对企业的投入给予回报的只有不到2%的比例。更有研究发现，全世界500强企业中，尽管拥有核心技术，领导着世界技术领域的新潮流，但是投资回报率实际上甚至低到亏本。

如何提高项目利用率呢?斯隆商学院的创新管理学教授埃里克·冯·希贝尔（Eric von Hippel）对这个问题进行了深入的研究。希贝尔教授任职于麻省理工工程系统和管理创新学院，他致力于研究和探索企业的创新模式的形成和发展，以及如何使企业的创新进程更加完善。他将自己的观点都写在《创新民主化》（Democratizing Innovation）一书中。他认为客户是最大的产品创新源。他认为一般企业中所采取的创新流程都是有弊端的，原来的创新模式是由企业对客户进行调研，了解客户的喜好和购买倾向，然后根据调研结果推断出产品的未来走向和趋势。但是这个趋势的定论是生产商的自以为是，尽管来自客户，但是并不是客户的自主选择。企业需要在对产品研发进行决策的时候，在客户调研过程中，引导客户说出自己对产品的期望，他们想要怎样的产品，有什么样的产品构想。将客户的定向结论投入生产，最后的产品必然是有市场销量，带来商业价值。希贝尔教授建议企业开发客户的另一个潜在价值——成为产品研发的创新参考引擎，希贝尔教授的观点目前已被更多的管理者用于理解创新过程和产品研发的创新流程的修订。

没有人比消费者更了解自己的需求，也没有人比他们更早知道他们对产品的要求和改进意见。希贝尔教授曾经这样说过：管理者和企业总是忽略了消费者的创新热情和创新能力。他将自己的观点定义为“创新的民主化”。企业在产品设计的过程中若是由生产商决策为主，转为消费者决策为主，企业会发现其拥有的力量比其他方面更大，所得到的产品也会具有更多的价值。不过，这并不意味着企业的设计部门完全不能够有自己的创新意见，只是按照消费者的要求来设计和生产。因为消费者的意见反映的是他们对新功能的需求，是在现有产品基础上创造产品的新功能，有的功能可能并不适合于企业的批量生产，甚至所得收益远小于新产品生产的成本，企业管理者要从这些具体的意见中找到消费者在物质和心理上的需求。

希贝尔教授建议管理者对消费者的需求，要投以更大的关注和更及时的要求反馈，对于企业能够达到的要求给出承诺，对于不适合企业生产的要求，找到适合解决的方式。在引导顾客说出心中对产品的期望，成为创新主体的过程中，企业可以经过以下几个步骤：

首先，让用户与产品研发部门直接接触，表达自己的想法，并检验设计者的设计，对新产品进行反复试验，而研究者在设计的过程中尊重用户的想法，方便客户随时检测方案。如同波音飞机在设计新机型的时候，邀请航空公司的客户与设计部门在一个办公室办公，随时对设计提出意见。最后设计出让客户和乘客都十分满意的飞机机型。

其次，生产过程要快速有效，能够在第一时间对于顾客的要求以低成本高速度的效率生产出样品。

第三，仔细选择早期用户。这些用户对产品有一定的了解，同时对产品有自己独到开发设计产品的需求点，为这些顾客配备技术娴熟的工程师，随时记录和了解客户的要求。

最后，管理者对于旧有的产品研发思维的改进。处于技术前沿的用户总是不断推动厂商去改进产品，根据领先用户的需要调整产品的功能将有助于厂商抓住未来大众需求的趋势。这时候，对客户已经给出的产品创新方向，由经验丰富的设计师和工程师开发新产品。(www.daowen.com)

总的来说，希贝尔教授并不是摒弃已有的管理领域对于产品研发流程的研究，而是提醒管理者在这个过程中让客户和消费者的意见参与进来，最后企业和厂商还是会按照传统方法开发某些产品，通过财务部门进行预算，法律部门申请专利，材料部门采购选材等等。

在这个过程中，为了鼓励客户表达对产品的想法，企业可以借助一些鼓励的方法，例如，提供有偿的创新创意报酬。将顾客对产品的改进和要求按照有奖参与的形式进行大面积调研。如果顾客的需求得到企业的使用，并且拥有广泛的市场需求，企业可以考虑给顾客提供精神上和物质上的奖励，甚至是让客户在参与和贡献中赚钱。顾客参与创造的战略，将会给客户赋予一种参与产品生产的使命感和责任感，另一个层面上也能够提高客户对产品的信任度和忠诚度，提高销售量。在现代，网络通讯如此发达，在这样一个被评论主宰的透明世界，顾客能够通过各种方式为产品和企业留下自己的意见和评价，企业也可以通过这种形式将客户参与创造的产品公开在公共网络上，获得更多顾客的反馈、建议和投诉。

这些过程和实施策略适合于所有的企业。因为这些措施在很大程度上改变了消费者的期望值，提升了他们对企业的信心。一旦习惯了顾客参与创造的方式，消费者们甚至将对那些不与他们沟通、不对建议采取行动、不回应他们的反馈、不停地将新产品扔出来却希望有人喜欢的公司避而远之。因此，开放公司，开放产品设计环节，开放企业的管理，让一切透明、公开非常重要。

全国商业机器公司IBM在2007年面向中国市场和企业，发布了一份《产品创新：用科学创造商业价值的艺术》的最新白皮书。在这份白皮书中，IBM公司通过深入的分析和总结，得出产品创新管理的综合理念。其重点就是关注中国市场的产品创新，并且提出经过实践检验的产品创新管理框架体系，目的就是帮助中国企业通过高效的产品创新管理实现最大化的商业价值。

IBM公司在这份白皮书中概括了产品创新对于中国企业进一步提升产业价值链的重要意义，也指出了在中国进行产品创新所面临的关键挑战。最为难得的是，IBM公司还总结了企业实现产品创新需要具备的能力，还针对高效的产品创新管理提出了一套框架体系，其中主要包括整合产品开发(IPD)、业务和产品规划、新兴商业机遇(EBO)以及研究/技术管理，这些内容中融入了很多IBM公司自身及其他领先企业在产品创新活动领域转型的成功经验，这些都为中国企业提供了更多的、可操作的建议。产品创新在现代的管理理念中，已经得到国内外广大企业的关注。

IBM公司中国商业价值研究院咨询经理丘琪铮曾经这样说过：“产品创新并非仅仅只是像产品发明那么单纯，其过程和实现不能只依靠科技推动，还需要企业开发新的业务和运营模式，以研发为企业创新协作的中心，并且积极融入市场因素，将整体的业务战略与有效的运营体系整合起来。”

经过进一步的定向研究，IBM公司发现，尽管产品创新在宏观层面上存在一些障碍，例如创新机制和知识产权保护方面的不完善，但是中国企业实现产品或服务创新的首要挑战还是来自于企业内部。

挑战包括三个方面：其一是战略与管理，即现在企业中管理者只关注短期收益，缺乏战略规划流程与长远的技术研发眼光；其二是企业与员工之间缺少兼备经验和技能的高层次人才，也缺少支持创新的文化氛围，对组织外部的创新协作也不够重视；第三是企业没有标准化的开发流程，缺少清晰的技术战略，技术投资难以支持产品创新和业务目标的实现。

只有解决了这三个方面的问题，中国企业才能在更大程度上实现产品研发的商业价值。当然解决这三个问题并不是万事亨通的，还需要管理者具备六项基本的创新能力。IBM公司认为这六项能力能够指导管理者对创新产品的商业价值有所把握，也能够帮助管理者面对上述三种困境。这六项能力分别是市场规划、产品组合管理、研发管道管理、开发平台管理、协作战略以及创新的文化。我们可以发现，这六项能力分别针对的是产品研发流程的不同环节，且六种能力之间相互补充、相互强化。

IBM公司在白皮书中还为中国企业的产品创新提供了一个全面的管理框架，在这个框架中，管理者能够利用这六项基本能力，实现高效的产品创新管理。这个管理框架有四个重要部分，它们构成了实施产品创新管理转型的最佳路径：根据市场需要制定的业务和产品规划、研究/技术管理、重新整合最佳的产品开发（IPD）、不断寻找新兴商业机遇（EBO）。在这四个产品创新管理框架中，每一项都非常重要，而IBM公司尤其重视新兴商业机遇，将其看做是创新的关键驱动因素。新兴商业机遇项目在IBM公司内部得到了不断演进，从最初支持单一项目，到后来的新的增长平台，即通过聚集利用共同技术。具备共用组件的一系列产品、服务和业务，使IBM公司的协作能力在关键竞争中得到了发挥，实现了在目标领域中对市场领导力和最终业绩的提升。

这一管理框架得到了IBM公司中国区管理者的一致认同，他们认为这套管理办法融合了全球的成功实践经验，考虑到了中国的商业发展环境，从内容涵盖和方法指导方面都对IBM的中国市场创新和合作提供了十分重要的参考价值。

企业可以通过整合产品开发来优化成功的产品开发和交付系统，缩短产品进入市场的时间，借此在短时间内提升竞争力。而在实施了整合产品开发后，需要通过业务和产品规划深入分析并发展市场聚焦战略，帮助企业完成从内部/产品驱动到市场驱动的转变，通过市场细分、产品组合分析，绩效评估等步骤，推动全公司各部分之间协作，关注投资机遇，并与IPD相结合，更加快速有效地推出市场价值高的产品。

可是目前，企业面临着一个更大的挑战：如何持续地搜寻、建立并管理全新的产品或者业务以抓住现有机遇。发现新兴的商业机遇后，企业需要对它们采用不同的管理和流程，以便使这些潜在商业机遇的价值达到最大化，而不是简单地用现有的系统和流程。同时出于长期的战略性考虑，管理好一个企业的研究部门更加重要，通过研发与技术管理整合那些创造商业价值的关键促进因素，包括：整合业务与技术战略、人才培养、评估研发结果、建立协作战略以支持业务目标。

目前已有多家企业应用这套框架体系并获得了成功，IBM公司并不是其中的唯一。在上个世纪90年代初，IBM公司曾面临着很多挑战，其中最主要的一个问题就是产品盈利能力的下降，很多产品的市场竞争力越来越弱。为此IBM公司对其研发流程和管理体系进行了改造，紧抓产品创新转型的核心环节，通过整合产品开发以及业务和产品规划的实施，紧密结合产品开发流程与市场规划流程，为减少研发部件的数量采用了共用的工具和构件，还通过推动跨部门间的协作，在2000年取得了显著的成果，成功转变了产品开发和市场的规划流程，有效地降低了产品进入市场的时间。1995～2000年间，IBM公司累计节省成本达到了16亿美元。

可以说，产品创新管理是一门综合的管理艺术，长期致力于提升产品创新能力的企业，将会在长期发展的道路上取得最大化的商业价值。针对不同行业和企业的特点和实际需求，IBM将会基于这套理论框架为其量身规划产品创新管理的实施。相信将会有更多的公司从IBM公司的经验中总结出适合自己企业的产品创新管理模式，收获更多的发展和更大的商业价值。

现今社会，要想企业获得更好的发展，并且创造更多的商业价值，往往需要高科技技术。除此之外，在生产管理中的技术也一样重要。可以说具有优秀的生产管理技术是一个企业发展的根本所在，既可以保证企业更出色、更迅速地完成生产计划管理中应该完成的生产任务，又能提前生产周期管理中的交货时间。这样的结果能够为企业带来更多的合作机会，同时也较好地提高企业的市场竞争力。俗语说，时间就是金钱，在市场竞争中更是如此。为了节省时间，技术的改进显得尤为必要，这也体现了技术对一个企业的重要性。