斯隆商学院产品设计与开发课程是由麻省理工的两位教授史蒂夫与汤玛斯（Steven Eppinge&Thomas Roemer）和三名博士丹尼尔、克利福德、阿里（DanielWhitney&Clifford Whitcomb&Ali Yassine）共同讲授的，主要通过学生设计项目的参与形式，鼓励学生开发新产品，熟悉新产品开发过程中所涉及的各个环节，在学生不断研究和实践的过程中阐明产品设计与开发的工具和方法。

根据现代管理学理论，产品研发即对产品的研究开发，是各种企业和研究机构通过科学的分析和方法，改进技术、产品和服务的一种活动。根据前文的阐述，企业的价值是满足顾客的需求，顾客的需求随着社会发展而不断变化，所以不断改进的产品则是满足日益变化的顾客需求的重要措施。

每个企业都有产品研发部门，然而优质有效的产品研发并不是单纯的一个部门能够做到的，还需要其他很多部门（例如营销部门、财务部门、工业设计等）的配合。因为产品研发的基础是市场调研和顾客需求，任何闭门造车的产品研发都是固步自封的下策。

首先，产品的设计与开发首先需要营销部门的配合，因为营销部门是企业中与顾客联系最为密切的部门，他们了解顾客的需求，并且对顾客细分，对市场分块，为产品设计提供依据和方向；其次，产品研发需要设计部门的配合，其中包括工程设计和工业设计，前者使新产品得以以实物的形式出现，后者将对新产品进行美化和修饰，以便提高顾客的产品使用满意度；再次，需要配合的部门就是制造部门，他们将通过采购原材料、分配和安装等流程批量生产产品。

这三个部门，也就是产品设计的三个环节。在企业中这三者之间的合作被称为产品研发的“供应链”。在不同的企业中，供应链中的三个环节承担的任务并不一致，多数情况下，设计部门和制造部门是产品研发的中心环节，而营销部门提供的市场调研结果，只是其常规工作的举手之劳。当然，不同企业中与产品研发相关的部门也可能涉及更多，涉及的员工也可能更广泛，例如，新产品研发之后，企业的法律顾问需要为产品的专利提供信息意见，以及销售部门为新产品的推广提供方案。

如何在企业中实现部门之间的配合，是管理者管理产品设计与研发流程的一个重要方面。通过探索与产品研发有关的部门，管理者不难得到产品研发的流程。这包括将企业投入转化为产出并收获效益的一系列过程。斯隆商学院的史蒂夫教授在《产品设计与开发》一书中将产品开发的流程总结为六个阶段：

市场细分，了解顾客需求的产品研发计划阶段；

为新产品功能、特性、形状等方面的特质进行描述和构想的概念开发阶段；

对上一步涉及的新产品特性进行细化设计，针对每个部分开展系统水平设计；

从材料、尺寸、设计构造等方面进行更为具体的细节设计，得到产品，此外还包括产品的图纸比例、几何形状、材料配置、如何装配等；

对经过细节设计得到的不同质地、不同尺寸的产品进行评估、测试和改进，包括对新产品进行寿命测试、性能测试、可靠性测试等等；

最后是新产品的推出阶段，逐步将产品投入到市场。(www.daowen.com)

这六个阶段保障了产品研发的顺利进行。任何公司的产品研发都不是随性而为的，只有遵循客观而全面的流程，才能够保障产品研发的顺利和成功。当然，在这个流程中，也涉及管理者对不同部门的调控。首先，在计划阶段，需要市场营销部门根据调研细分结果，给出不同顾客群体的需求特点，管理者将根据这个调研结果决定产品研发的方向；然后，设计部门根据现有技术水平评估概念开发的设想是否具有实现性和竞争性，并对概念模型进行检验；同时，财务部门要对新产品的投入和产出进行盈利预算，考虑研发的经济效益；法律顾问要对新产品进行专利权调查，保障新产品的独特性以及公司的拥有权；在接下来的系统水平设计和细节设计过程中，需要采购部门的材料准备以及加工部门的生产。当产品通过质检部门的检验，营销部门会首先将新产品在相应客户群中进行试用，同时销售部门配合设计相应的销售计划，保障新产品的市场接受；最后，财务部门对新产品的盈利效果进行计算分析，得到新产品研发对公司经济的影响数据。

对于不同的产品，其研发流程不尽相同。上述是史蒂夫教授总结的一般产品的开发和设计过程。史蒂夫教授于2004～2009年期间出任斯隆商学院副院长，其研究重心是在复杂的设计过程中促进工业实践和应用，其主要研究的产业领域是汽车、电子、航空航天和装备产业。因此，史蒂夫教授的产品设计和开发流程并不适用于全部产品，仍需改进。有时候，为了不断提升新产品的质量，提升产品的市场欢迎程度，也可以在细节设计和测试两个阶段进行循环，呈现螺旋上升的形式。而当研发的产品种类繁多、结构复杂时，可以在细节设计阶段同时生产出多个较小的新型产品，同时检测、同时对比产品在尺寸和材料方面的特性差异。

一条清晰的产品研发流程能够使管理者把握产品研发的各个阶段，并且在财务和营销部门的协助下，得到产品研发的数据结果，促进管理者对于产品研发的掌控。这个过程中规定了每个部门不同团体的任务，每个参与的员工都能够找到自己负责的位置，便于管理者的协调和调度，同时也使非技术出身的管理者清晰看到产品研发的结果。管理者可以根据产品的不同和公司管理的特色设计适合公司的产品研发流程供应链。与公司契合度高的研发供应链能够保证新产品的质量，当设计好固定的产品开发流程后，产品设计将沿着固定流程的节点进行，每个阶段都随时能够被评估，当发现问题时返回上一个阶段就能够很快找到症结所在，便于随时调整产品设计的方向。另外，管理者可以根据固定的产品研发流程进行时间规划和管理安排，整体上把握企业的进展，提高企业的效率。

在这里，我们介绍包括IBM公司、美国摩托罗拉公司（Motorola）、杜邦公司（DuPont）、中国华为技术有限公司和法国阿尔卡特通信（Alcatel）等在内的主营电子科技与电信方面的公司都使用的产品开发流程，为各位提供设计产品研发流程的一种思路。

这几家公司的产品研发过程参考模式使用的是经典的标准过程参考模型：产品及周期优化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE）。这个模型综合了产品研发中的各种关键因素，解决了许多现有产品开发流程的缺陷。PACE模型将产品开发的过程归纳为七个核心要素，分别是：阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术、建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。

根据PACE模型，产品开发的流程可以改善、可以管理，任何环节的加入和调整都要遵循逻辑，高层管理者的管理重心是决策和均衡开发流程中的关键点，而对于不同节点的产品开发团队配备一个产品经理和若干跨部门、能够同时承担或者了解几个部门的工作的成员。不同环节的部门之间的工作不是独立的，在产品开发的过程中相互支撑、相互协助。而跨部门的员工就是促进交流、保障合作有效性的办法之一。产品开发过程需要明确的规定和实施方案，如此能够保证与产品开发相关的部门和员工对产品研发过程有共同的认识，知道如何协调和配合。

PACE模型经过很多公司和企业的实践检验，被认为是最基础的参照模型。根据一项统计资料表明，1995年美国各公司投资研发费用合计约1000亿美元，其中，150亿美元的投入都是参照了PACE模型，占总投资资金的15%。采用PACE模型之后，产品投入市场时间较以往缩短了40%～60%，产品开发生产力提高了25%～30%，产品开发浪费减少了50%～80%，新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100%。巨大的效益令该模型迅速得到了接受和认可，很多公司因此将PACE模型的各种方法理念付诸实践，在研发、管理等方面推行PACE模型的管理办法。

作为高层管理者，掌握公司的产品设计和开发并不一定需要掌握技术设计的能力，只要把握与产品开发相关的部门和环节，根据管理流程进行设计和调控，就可以促进产品的不断创新。斯隆商学院的产品研发理念解答了斯隆的疑惑，也提升了管理者的管理能力。这样的方法比斯隆的原始设想——培养掌握专业技能的管理者，更加直接有效。史蒂夫教授为了让斯隆商学院这些未来的管理者们掌握产品设计和开发的精髓，要求每个学生自由组成项目小组，根据市场调研，自主设计其感兴趣的产品，以及产品设计和营销的流程。并且要求每个学生的产品成本低于1000美元，拥有一定的客户量，并且具有市场可实现性。

在这样的课程鼓励下，斯隆商学院的学生曾经设计开发出可切蔬果肉类，并附有酱料、烤肉器具、饮料等架子的活动式砧板：Barbeque（注：原是芭比系列的玩具称号）工具桌；利用毛细作用回充墨水的白板笔填充座；装在厨柜下面、双手握住瓶身扭动即可开瓶的简便开瓶器；根据三种颜色的LED灯的指示计算注酒的时间，帮助服务生控制倒出的酒量的注酒嘴器；帆船专用饮料架；露营灯；舞台灯夹座；滑冰专用水壶等等。这些产品的设计过程不仅在项目小组内部讨论，也在课堂上进行阐述分析，但是最后这些产品的专利都归研发的项目小组拥有，小组可以自行申请专利，甚至找到对其产品感兴趣的公司，真正实现产品的市场推广。或者，他们和麻省理工学院共享他们的发明专利。如果麻省理工学院有兴趣取得这项专利，会向项目小组的学生支付一部分特许版税。这需要项目小组的成员在产品投入研发之前，在小组会议中讨论确定可能的专利收益的分配方式。

麻省理工学院鼓励学生的创新，也很注重学生的知识产权，它要求学生在进行研发的过程中关注自己设计的独创性。而这一点也是管理者在产品设计的过程中需要注意的——产品的知识产权和所属是实现新产品效益的重要前提。