麻省理工斯隆商学院教授、国际组织学习协会主席、著名管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出只有“学习型企业”能够保持长久的发展，不断提高企业的整体竞争优势。在这种类型的企业里，其成员全心投入企业的工作，善于学习，善于自我超越，主动进步，主动为企业和组织的成长发挥所长。而要成为这样的企业，需要经历五项修炼，其中一个就是为组织成员建立共同愿景（Building Shared Vision），让组织成员接受这个愿景，并为之努力。彼得·圣吉解释，共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是成员衷心渴望实现的目标，是成员在组织中努力的内在动力，与成员的价值观密切相连。

这一点并不难理解，当一个企业完成本章所述的前两节的任务——招收多元化的员工，合理安排员工的职位之后，管理者接下来面临的主要任务就是让这些员工发挥自身的能力，为企业和组织创造利益。这里，管理者会采取两种方式，一种是通过外部动力，即许诺员工较高工资，不能够完成任务和规定时给予惩罚，超额完成任务时给予奖励，甚至是一些强制性的规定，例如，定时上下班，按时做工作计划和总结，定时开会和报告等等。另一种则倾向于引发员工内部动力，即营造自由平等和谐公平的企业氛围，尊重员工的工作兴趣，让员工在工作中体会到愉快的情绪，例如，定期的企业文化建设、旅游聚会，及时满足员工的需求等。这两种方式都能在一定程度上提高员工的工作效率。但是哪一种方式更有效呢？作为管理者，是应该制定严格的制度，通过奖惩保障员工的工作效率？还是给予员工充分的自由，保持员工对工作的热情和喜爱呢？

心理学理论认为，外部动机、外在的回报和惩罚会削弱内在动机，当一个人以获得回报避免惩罚为理由做一件事情的时候，他对于事情的兴趣会减少，主动行为也会减弱。而彼得·圣吉似乎也比较认同这个观点。他主张通过团体的共同愿景，将员工与团体的目标和使命联系在一起，促使其主动而真诚地奉献和投入。亦即通过内在的认同，使员工完成企业任务。管理者需要设法以共同的企业愿景把所有人凝聚在一起，鼓励员工和个人将企业的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力。彼得·圣吉还认为通过员工个人的努力，他们会产生追求卓越的想法，并激发自己追求更高目标的热情，此时组织将拥有一种坚持实现共同目标的凝聚力和坚持力量。

员工关系管理首先是要让员工认同企业的愿景，并设立一定的激励机制。企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理首先要让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景和共同的信念，就没有利益相关的前提，经营管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而感到茫然。同时，在企业发展阶段中也应有一个主题和前景好让员工参与描绘，用愿景激发员工变革的欲望，使企业和员工结合成为“命运共同体”。

彼得·圣吉在阐述共同愿景的含义时，曾讲述电影《斯巴达克斯》中的一个情节。电影讲述了公元前71年，英雄斯巴达克斯起义的故事，其中有这样一幕：起义的奴隶大军在罗马的克拉斯将军长期的包围攻击之下全部被俘，罗马将军说，只要这些奴隶大军说出谁是斯巴达克斯，就可以免除被钉死在十字架上的命运。在一段长时间的沉默后，斯巴达克斯本人站起来说：“我是斯巴达克斯。”但是他旁边的人马上站起来说：“我才是。”而这个人旁边的下一个人站起来说：“不，我才是。”在一分种内被俘军队的每一个人全都站了起来，承认自己是斯巴达克斯。

从这个电影情节中，彼得·圣吉告诉人们，这些愿意为斯巴达克斯而死的人们并不是单纯的英雄崇拜，他们所忠诚的是斯巴达克斯在起义的过程中给予大家的对自由的描绘和期望。出于对自由的向往，他们个个赴汤蹈火在所不辞，在战场上骁勇善战，不畏生死，被俘时，也不在死亡面前退却。

斯巴达克斯带给所有奴隶的精神动力，已经不是简单的一个想法，它是在人们心中一股深受感召的力量。也许刚开始时只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成为感召一群人的理念时，就不再是个抽象的东西，在不断地抗争和坚持的过程中，人们把斯巴达克斯的自由论调看成是具体存在的。彼得·圣吉发现在人类群体活动中，还没有什么力量像共同愿景这样能够激发出如此强大的力量。

对于企业，共同愿景就是团队的精神灵魂。它具有凝聚力、向心力、感召力。没有愿景的团队就没有未来，没有愿景的团队就不会有持久的旺盛的生命力。一个企业的共同愿景由三个特点构成：

首先，它具有价值观，具有内在潜力影响实现愿景的方法和途径；

其次，它具有使命感，这种使命感能创造出巨大效率和效益，有持续的内在动力，给人任重道远和自豪的感觉，使员工的行为具有持续性；

第三，有为共同愿景的长远计划而做出的阶段性可实现的目标，即共同愿景可以细分为更多具体的小目标。

共同愿景的实质就是用这些特质来描绘出的一种具有诱人魄力的蓝图、景象，这种景象给人以无限希望，激发人的无限斗志。这种诱惑性的未来景象发自于企业所有员工的愿望，并且产生于全体员工愿望之上。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中做过这样一个统计：在现今的组织团队中真正投入精力，愿意付出的员工只是少数，真正做到奉献的人甚至更少，企业中大多数的人只是在盲目地遵从管理者的脚步和任务。这些被动的追随者虽然跟着愿景工作，而且他们愿意依照别人的要求做事情，他们对愿景都具有一定程度的支持，但是他们并非真正地投入岗位，是能力有余而热情不足的员工。

如何使员工真正地追寻共同愿景，而不是被动盲从，这是管理者在制定共同愿景、鼓励员工时需要考虑的要点。因此，彼得·圣吉在阐释共同愿景的涵义过程中，将共同愿景按照渐次递进的支持程度，进行了分类：奉献——投入——遵从——适度遵从——勉强遵从——不遵从——冷漠。由高到低，员工对共同愿景的投入越来越少。

一个由真正遵从愿景的员工所组成的团体，会在成果和效益上遥遥领先于其他大多数的团体。他们的态度与行为是积极的，当组成这些团体的人的愿景是统一的，那么无论正式或非正式的，有形和无形的规则，他们都会竭尽全力地投入自己的精力和热忱。这种精力和热忱的最高境界就是奉献。当一群人真正奉献于一个共同愿景时，将会产生一股惊人的力量，这种力量具有惊人的爆发力，促使人们去完成不可能的任务和目标。而我们的目的是要尽量克服和消弭勉强遵从、不遵从、冷漠等现象在一个企业团体中的发生。

孙子兵法云：“道者，全民与上同意者也，可与之生，可与之死，民弗诡也。”共同愿景的本质是揭示目标、激发热忱、指引方向、汇聚力量。共同愿景具有以下几方面的效用：

融合大家愿景的企业的共同愿景蕴含着目标、使命、力量、激情，可激发出无限的创造力。这是种新思想，是发现和创造新事物的能力，真正的创造活动总是给社会产生有价值的成果，所以共同愿景为企业开辟了新的道路，指明了创举性的方向。

许多共同愿景是由外在环境刺激而产生的，例如击败竞争者。肯德基当然想将麦当劳击败，如果目标只限于击败竞争对手，没有长远的计划，这仅仅能使企业维持短暂时间内的发展；因为这种心态在目标上一旦达成了，常转为保持现状，这种思想抑制了创新思维，也压抑了人们积极创造未来的热忱。而企业应该注重内在对“未来”的定义，这并不是说共同愿景必须是外在或是内在，或者哪种更重要，而是告诉我们愿景不是击败竞争对手，击败竞争对手不是长远的发展战略。

共同愿景能够为员工带来希望，特别是从员工内心出发的共同愿景，将使员工的工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身具有更高的目的。(www.daowen.com)

美国苹果公司一直想要人们透过个人电脑来加速学习；福特汽车公司则一直追求制造大众买得起的汽车，提升民众出行的便利。这样高层次的需求和愿景的梳理，能够深植于组织的文化或行事作风之中。

心理学家马斯洛对比较杰出的团体进行研究，发现这些组织最显著的特征就是具有共同愿景与共同目的。在一个优秀的团体内部，任务与团体本身无法分开；也就是说，当组织中的个人强烈认同某个共同目标，并把这个任务当做个人追求的动力时，不论他在组织中承担什么样的任务，都会在潜意识中为共同愿景努力。

在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，驱动着人们为实现目标不断地努力向前。

1961年，美国总统肯尼迪宣示了一个汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿愿景：十年内，把人类送上月球。这个研究花费巨额资金实施多年，在发现研究方向错误时，研究者毅然决然地提出重新开始。他们这么做唯一的理由仅基于一个简单的愿景：十年内，把人类送上月球。为了实现这个愿景，他们义无反顾。

苹果公司曾经确立它的愿景为：设计一部更适合人们操作的电脑、一部让人们可以自由思考的电脑。在这个愿景的追求中，他们抵制住了成为个人电脑主要制造厂商的机会诱惑，也放弃了一项他们领先进入的创新技术：可自行扩充的开放型电脑。这就是共同愿景培育出的精神。好的共同愿景可以产生强大驱动力，驱动全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。

凝聚力量，创造未来。共同愿景的力量源自员工共同的关注点。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧地将他们结合起来。人们在内心中都渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，因为每个人都有归属于团体的需要，也有实现自我价值的需要（见第一节“与员工达成心理契约”），寻求建立共同愿景就是其中一种表现。

在企业中，共同愿景的建立是逐步完善的，刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成感召一群人的理念时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。共同愿景能够促进企业有效协调各经营单位之间的关系。管理者在提出共同愿景时，要注意员工的个别愿景的方向和内容，如果组织的愿景被强加于下级员工，它为企业带来的是遵从的结果而不会是奉献的动力。有效的共同愿景是使个别愿景与公司的大的愿景保持一致。

此外，建立共同愿景是一个过程，而不是一个决策，对于拥有众多分公司的大公司，分属单位的愿景与组织的愿景之间具有相互补充、相互充实的特点。

迪斯尼公司在全球70多个国家拥有分公司，总公司的共同愿景是为人们带来最大的快乐，但是东京分公司为实现这个愿景，执行的是永不竣工的计划。尽管二者之间看似不同，但是东京迪斯尼公司的永不竣工是为了让游客在每次游玩中都有新的感受，体验到新的快乐，它追求的是给人们带来最大的快乐。

共同愿景是一个方向舵盘，在充满风浪的远航中凝聚力量冲破阻力，导正航向，向目标先进。使命、愿景与价值观的结合所产生的认同感，能够将一个大型组织内部的全体员工连接起来。“愿景”这项企业要素备受瞩目，它常被视为是一种神秘、无法控制的力量。就如弗利慈所形容的：“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎的事。”领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作。愿景不是对企业发展方向问题的解答，如果仅仅把它当成问题的答案，一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会随之消逝。从本质作用上看，它是管理者经营理念的一部分；经营理念不仅是企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，远比通常占满最高主管脑海的统计图表或部门结构重要。

未来是未知的、有危险的，但也是充满机遇和诱惑的，共同愿景在一个未知的将来绘制出一个长远的、经得起考验、充满希望和机遇的景象，诱发着大家集结力量，参与自我的追逐创造。虽然没有明确的公式教一个企业如何找到愿景，但是共同愿景的建立绝不是偶然的，它需要管理者与员工的共同努力与修炼。

管理者需要把握愿景的发展性，而员工则时刻检验着愿景的可行性。具体而言，管理者可以从以下几个方面把握共同愿景的提出和确定：

首先，激励个人愿景。个人愿景通常是个人对自己未来发展的一种愿望。个人愿景有足够的存在价值，是共同愿景的基础。个人愿景与个人价值观、社会地位、学识、利益等密切相关。并不是每个人都有自己的愿景，由于其个人价值观等的不同，个人愿景也不尽相同。个人愿景是个人持续行为的内在动力和源泉。个人愿景是应该受到鼓励的、给予支持的、被重视的。企业的共同愿景是一个企业对未来长远发展勾画的一幅蓝图、景象，这种具有未来特性的愿望与景象实际上为企业未来发展提供了机会，这是一个长远的经得起推敲的未来，而这种未来充满了机遇、挑战和风险。将“个人愿景”和“共同愿景”有机地结合起来，完美做到和谐统一，这是一个优秀的企业领导者和决策者应该必备的能力之一。

共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景的基础之上发展而来的。企业领导者不断听取各方建议、不断修正，在建立共同愿景时综合各种个人愿景，容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，结合企业自身方向而建立起的企业未来的宏图愿景，与个人愿景实现真正的水乳交融。

其次，企业领导者要向员工清晰传达企业的愿景，使员工明确知道企业的愿景是什么。让员工意识到，这是一个对自己充满美好激励的未来，它充满挑战、激情和斗志，伴有危险、发展和机遇。这样的愿景对企业是发展蓝图，对个人是理想。我们可以用一个词来概括——推销，推销是指企业领导人努力将企业共同愿景推至企业成员的心中，以推动他们为实现共同愿景而全心奉献。

再次，宣扬企业文化，引导每个员工的价值取向和行为取向，使员工在潜移默化中接受思想导向，形成与企业一致的价值观，自愿自觉将个人愿景融入到共同愿景之中，将企业目标作为自己的追求目标。在员工充分了解到企业信息的情况下，接下来企业领导者要了解员工对企业愿景的认知情况，全面认识到员工们对企业将来的希望和看法，以及他们对企业愿景各部分想法，以面谈或者问卷等方式来调查，这种了解要具有真实性。

然后对调查了解的情况进行整合，这是一种修正。可以在企业愿景成立之前，或者企业愿景建立初期进行，是个人愿景和共同愿景相融合中非常关键的步骤。真正做到企业愿景包含个人愿景，这样的企业愿景会更具有广泛性，更加符合实际。那么这时的企业愿景才是大家的愿景，才具有强大的亲和力，像一块具有高能量的磁铁，将所有员工们凝聚在一起，趋向一致的价值观和工作目标，共同采取有效的措施和积极的计划来实现它。这即是共同愿景的实现。