人力资源管理一直是现代管理的核心，每一个管理者都需要根据企业发展战略的要求，有计划性地对公司的员工进行合理调配，即通过员工的招聘、培训、使用、考核等过程合理对员工进行配置，实现人力资源利用最大化。根据上一节的内容，不论将员工和企业之间的关系定位于法律关系、社会关系、经济关系，还是心理契约关系，都是企业制定制度、管理员工、促进企业发展的依据。

然而员工作为独立的个体，对公司、对自身也有成长期望，有实现自身价值的内在需求，即马斯洛认为的最高层级的需要：自我实现的需要。当企业通过各种方式满足员工对福利待遇、企业归属感、职业成就几个方面的需求之后，员工更加渴望实现自己的才能和价值。而管理者了解到员工的需求和能力，合理安排员工的岗位，不仅能够最大限度发挥员工的价值，也促进了企业的发展和公司利益的增加，确保企业战略目标和发展方向的实现。

企业管理首先是人的管理，在对人力资源进行管理的过程中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的环节，而这两个环节恰恰左右着企业的命运。

中国古代有一首歌谣的内容是这样的：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”意思是说，历经徒险、跋山涉水这样的事情需要骏马来完成，耕种劳作这样的事情需要力气大而又便于驱使的耕牛完成；尽管车能够在陆地上装载运输大量的货物，但是如果要过河，还是舟船这样的交通工具更适合。

这表明，不同的岗位具有不同的要求，不同的人才有不同的用武之地。宋人苏辙在《历代论·汉光武上》中写道：“知人而善用之，若己有焉。”意思是说发现人才并善于使用，那么别人的才能就等于被自己拥有。

一个人的精力是有限的，要想在有限的时间里成就一番事业，就必须成为一个优秀的管理者，懂得如何将权力和责任转移给手下的员工。只有这样，他才能从繁琐的事务中解脱出来，在更高层面上面对其事业的前途、发展和整体运作的大事，不同的任务由适合的不同员工完成。

麻省理工学院曾经对跨国机动车辆产业的人力资源管理情况进行研究，结果发现在企业中尊重员工的工作意愿和工作能力的管理模式，能够增加员工生产力和产品品质。此外，在服装产业和电子半导体行业所作的研究也得到相似的结论，管理者尊重员工的管理方法，将对企业产生明显的正面影响。

全球最大的日用品公司宝洁公司（Procter&Gamble，简称P&G）始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提。现任总裁麦睿博（Robert A.McDonald）说过，人们都喜欢做自己擅长的事，如果一个人整天不开心，那么他应该是没有在合适的岗位上，如果一个人管理运营一家拥有138，000名员工的公司，他肯定希望员工在各自的工作岗位上能够充分发挥自身的优势。所以宝洁公司坚持招聘合适的人才到合适的工作岗位上，让适当的人担任合适的工作是领导者最重要的工作之一。

管理者可以观察或者询问员工是否喜欢自己的工作。为了增加员工对岗位的满意度，在美国总部和中国分公司，宝洁公司建立了培训学院，专门为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

通过宝洁公司的经验，不难发现，为了最大限度地发挥员工在岗位上的效用，以及员工的最大能力价值，管理者会通过培训的方式培养或调动员工的内在潜力。这个方法在其他的企业中也有所运用。

日本松下电器公司(Panasonic)创始人松下幸之助在人才管理方面有丰富而独到的见解，由于其出色的管理才能，在管理领域被称为“经营之神”。松下幸之助认为，企业中最好的资产是人，对于人才的雇佣要以适应公司的程度为好，程度过高，不见得有用。这并不是说水平较高的人不会认真工作，而是他发现，这些能力高于职位所需的员工会抱怨所在的岗位，甚至是所在的公司，他们认为自己的能力应该在更好的环境、更好的公司、更好的岗位上工作。而对于能力水平与岗位相当，或者是能力水平与岗位要求有着差距的员工，他们对岗位和公司的态度会完全相反，甚至会感激地说：“这个公司很不错。”从而尽心竭力地为公司工作。所以招募过高水准的人是不合适的。

“适当”这两个字很要紧：适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。

此外，松下电器企业还十分重视员工培训，在人才选拔上，强调不以挖人为主，而应以内部培养为主，强调招进公司的员工是最合适的，但并不一定是最优秀的。因为，当员工在岗位上工作一段时间之后，其积累的实践经验和思维模式与公司日趋一致，员工将会对企业有更高的归属感和忠诚度。

然而企业的这种培训需要管理者首先理解一个概念：最近发展区。这是前苏联心理学家维果斯基提出的，他认为学生的发展水平有两种：一种是学生的现有水平，另一种是学生可能的发展水平。前者是学生独立活动时所能达到的解决问题的水平，不需要外界的协助就能够完成；后者是通过教学所获得的潜力，是经过教育培养和指导能够提升到的水品。两者之间的差异就是“最近发展区”。

维果斯基认为教学应着眼于学生的最近发展区，这样的教育内容现有难度，又能够调动学生的积极性，发挥其潜能，超越其最近发展区而达到下一发展阶段的水平，然后在此基础上进行下一个发展区的发展。这个理论在员工培训的时候同样适用。管理者首先要了解员工的能力水平，同时分析通过培训所希望员工达到的水平，并确保二者之间的差异是能够通过企业培训实现的。这样的培训才是有效且受员工欢迎的。

反之，如果管理者对所有员工的培训内容都一样，让营销部门的员工学习最新的生产技术，让技术部门的员工学习更便捷的运算评估方法，尽管所学习的内容对企业发展有益，但是对员工的发展来说却没有效果，甚至会激发员工的负面情绪。(www.daowen.com)

因此，企业在知人善任、培养员工的同时还要注意对不同的员工有不同的培养，尊重员工的成长。海尔集团在员工培训和管理方面，分别对不同员工提供不同的职业生涯设计：对于管理人员，实行“上岗靠竞争，在位要受控，届满要轮流，末尾要淘汰”的制度；对中层干部实施分类考核，每一位干部的职位不固定，届满轮换；对于普通员工，实行“三工并存，动态转换”的激励制度，在全员合同制基础上将所有员工分为“优秀员工、合格员工、试用员工”三个等级，每月根据工作绩效进行动态转换，并与个人报酬挂钩。这种机制有效促进了人才的合理配置，做到了人尽其才、才尽其用，在动态的岗位制度中，让每个人每天都能感受到来自企业内部和市场竞争的压力，又能够将压力转换成动力，保持企业的持续发展。

知人善用才能做到人尽其才，人尽其才对一个企业的成功与否往往起到很关键的作用。知人，包括对自己的了解和对别人的理解；善用，包括个人放对位置和团队有效互动两方面。通过对所有成功的企业和失败的企业进行洞察，不难得出结论：所有成功的企业都可以归功于“知人善用”，所有经营失败的企业都可以归咎于“用人不当”。

在这个人才竞争的时代，企业发展靠人才，得人才者得天下，知人善用、人尽其才成就了企业的成功。

法国安盛集团(AXA)是全球最大的保险集团，也是全球第三大国际资产管理集团。业务网络覆盖全球五大洲超过50个国家及地区，年收入720亿欧元，其主要业务为保险及资产管理。安盛集团的成功离不开公司的人性化管理，对公司而言，员工不只是技术专家，更是所有战略和组织的核心。安盛集团尊重每一位员工的背景、文化和个人特质，并努力做到集中控制和地区创造力之间的平衡。

此外，作为一家朝气蓬勃的公司，安盛集团积极选聘高素质的员工，创造有利的工作环境，制定最好的培训计划，注重人才的培育，并鼓励员工参加提高专业技能及综合素质的培训。高绩效员工队伍不仅是安盛集团发展壮大的基础，也是其有别于竞争对手的核心竞争力之一。

安盛集团每年运用组织与人才评估系统对员工进行考核、评估，制定个性化的发展计划，加速他们的职业成长，使他们成为公司人才梯队中的中坚力量。公司人才梯队的建设始于公司每年一次的组织与人才评估活动，通过科学的评估系统对员工的业绩及潜力进行盘点，确定关键人才，并制定相应的接班人计划和发展计划，确保公司在未来的快速发展中有源源不断的人才能够胜任关键职位，也使他们实现个人职业生涯的发展进步，实现人尽其才，实现公司与员工的双赢。

为了便于管理者识别员工类型，制定不同的管理制度和培养方案，管理者需要掌握识别员工、分辨员工的能力。斯隆商学院在培养高层管理者管理能力时，注重的是管理策略和思维的引导，而不是具体的实施技能的训练。

所以在识别员工的时候，斯隆商学院的教授不建议管理者单纯地按照岗位类别分类，而是将员工视为个体，根据以下两个维度将员工分为四种：维度之一是工作态度和热情，体现为员工对工作的责任感和使命感；维度之二是工作能力和水平，包括：员工分析问题和解决问题的能力、与别人沟通的能力、自我管理和管理他人的能力、团队合作的能力、技术分析和专业能力等等。管理者可根据这两个维度将现有管理人员分为四类，即工作态度端正但能力水平较低的员工；工作态度不端正但能力水平较高的员工；工作态度端正且能力水平较高的员工；工作态度不端正且能力水平较低的员工。

对于这四种员工，管理者应善于肯定和鼓励高热情、低能力的人才，要让这类人明确认识到提高工作能力是必须的，要充分发挥其自身的主观能动性，因为这类员工热爱着岗位，只是没有找到适合的工作方法，适当的培训指导能够使其在岗位上发挥更明显的效用。

此外，管理者需要激励和鞭策高能力、低热情的人才，可以通过在报酬上给予一定的刺激，让他们认识到自己的发展前景和自己贡献的重要性，调动其工作热情。而高能力、高热情的人才是管理者最理想的人才，要给予这些人权利，赋予他们很高的责任，提高他们的发展满意度，以及对企业的忠诚度，更大程度地发挥其能力。至于能力低、热情也低的员工，在很多时候为企业带来的积极效果并不明显，管理者需要避免雇佣这样的员工。

那么管理者怎样才能做到人尽其才呢？首先，要根据个人特长和兴趣来安排工作岗位。根据宝洁公司的经验，当一个人的工作适合其专长时，他会得心应手，做得十分出色；反之，则会发生用非所长的匹配性风险，阻碍其能力的发挥。

让最合适的人做最合适的事情，最大限度地调动和释放每一个人的聪明才智和巨大潜能。首先，要了解和识别人才的专长及所追求的生活乐趣，结合公司的具体需要确定他们的工作岗位。经过不断的反馈和调整，最终确定他们的职业发展路径。这要求管理者在人才招聘时要通过多种手段更准确地了解应聘者是否符合企业用人标准，了解得越清楚，做出的判断越准确，工作中就能更好地与岗位相匹配。

本田汽车的管理精神核心是“为自己工作、不怕失败、人尽其才”，本田汽车创立者之一本田宗一郎在经营中始终认为“充分尊重个人，公平合理授权”的原则能够为企业带来好的管理结果。本田公司允许员工无论年龄大小，都可以做自己想做的事。为保证每个人的能力得到最大限度的发挥，本田公司废除了传统的金字塔型组织结构，采取一人一事形式并进行自由竞争，以保证每一个人都有可以自由选择主攻方向的权利，充分尊重了员工的意愿。

其次是考评制度。要选贤任能，不论对方是否比自己强，只要是人才就应该大胆启用，委以重任。管理者不能有半点妒贤心理，对才能、名誉和威信超过自己的人存有戒心。建立健全公开、公正、透明的管理制度，提高人才队伍的积极性。建立科学的人才引进机制，坚持“唯才是用”，拓宽用人视野，营造一个以成绩和能力论英雄的良好氛围，为广大人才提供施展才华的人生舞台，在公平竞争中使优秀人才脱颖而出，形成多层次、全方位、系统化的人才开发新格局，努力开创出人才辈出、人尽其才的新局面。

最后是要建立适当的激励机制，创造前途宽广的职业发展平台。通过激励，可以最大限度地激发员工的积极性和主动性，发挥员工的聪明才智，提高其工作绩效；激励机制有助于发现人才，从而使人才在实践中脱颖而出；激励机制还可以吸引人才，从而使企业需要的人才心甘情愿地长期不遗余力地为组织工作；激励机制还可以开发和培养人才，这是关系到企业兴衰的重要举措。