在企业，不同岗位有不同的知识和能力要求，不同的岗位所需要的除专业知识之外的个性特征、价值观、能力水平等方面的要求都不同，即不同岗位要求其负责人具有不同的胜任特征，如营销岗位需要敏锐洞察力和沟通能力，财务岗位需要数字敏感性和耐心等。

因此，管理者在招募员工的过程中为了保证各个岗位的需求，需要招募具有不同特点的员工。即使对于同一个部门的员工招募，除必要特质必须相同之外，也需要搭配个性不同、教育经验不同的员工，以促进员工之间的思维碰撞，保证部门的发展。

在现代企业中，越来越多的管理者意识到这一点，尽可能地在教育程度、职业背景、专长特长、性格偏好等方面保持着员工的差异。随着经济的发展迅猛，企业的经营规模和经营思维需要随时保持敏感，接收不同的信息刺激。

多元化的员工就是接收各类信息的重要途径。保持员工多元化对于企业来说是一笔无形的财富，当前越来越多具有竞争力的公司把员工的多元化作为公司发展和提高公司整体水平的战略之一。

斯隆商学院对员工多元化的研究和推崇在其选择通过申请学生的过程中可见一斑。斯隆商学院每年通过申请的学生超过四分之一来自国外，在麻省理工的学校大厅前面，飘扬着50多面不同国家的国旗。在斯隆商学院的课余时间里，不同国家的学生会举办具有国家文化特色的派对，学生在体验不同国家风情的同时，也体验了不同文化的碰撞。斯隆商学院立志培养改变世界的管理者，同时也希望其学生具有包容世界、海纳百川的心胸。

未来企业的竞争是多元的，任何一个行业的发展都需要多种知识结构的人才，如果公司内部人才的知识结构能够互补，将给公司构建一个强有力的平台，各种发展、竞争、产品研发的问题都可以在这个平台得到很效解决。

员工多元化是企业赢得竞争、长久发展的需要，同时也可以为企业带来一系列的潜在竞争优势。

首先，为企业带来创新优势。不同思想的碰撞与激发对企业的研究和创新是至关重要的，企业能够通过不同员工获得更多的信息和更有价值的经验，多元化的员工团队也可以酝酿出新奇的观点和想法。

美国创造学家亚历克斯·奥斯本（Alex F.Osborn）在1939年提出一种激发性思维的方法——“头脑风暴”：在群体中集中讨论，能够在最大限度上发挥群体的想像力和创造力。企业需要在短时间内做出决策时，头脑风暴是最有效的办法之一。参与头脑风暴的员工的不同点越多，所得到的创造性结果越多。

其次，具有经营决策优势。研究表明，与类型不同的同事合作有助于管理者做出更好的决策。单一化群体的思维比较一致，容易束缚大家的思考方式和方向，使决策者的决策制定不够全面，不利于企业的决策和发展。全球最大的战略咨询公司麦肯锡公司（Mckinsey and Company）为各个行业公司作管理咨询，其成功之处就是拥有各种知识结构的优秀人才。全球电子商务领域的引领者中国阿里巴巴公司的管理者一直奉行多元化的员工理念，求大同，存小异，彰显每位员工的个性，多元化的员工使得企业气氛更加活跃，员工心情更加愉悦，更有效地提高了员工的工作效率；价值观的多元化还有效提高了公司的决策质量。

第三个优势就是适应性优势。一个在各级管理层都做到了多元化的企业在员工招募、激励与保持等方面都具有很强的优势。拥有多元化的员工，可以使企业能够更好地理解由于区域不同而产生的顾客差异化的需求，更敏锐地捕捉到顾客的变化，从而提高公司的灵敏性与适应能力。化学巨头杜邦公司由于引入非洲裔员工，便成功地开拓了美国南部小农场主的市场，使其竞争优势和在市场开拓方面都有了更大的扩展。

现在成功的企业都热衷于谈论多元化问题——多元化的圆桌会议、多元化创造、多元化的工作压力、多元化的讨论、多元化的市场等等。今天经济发展的事实就是，那些走到包括有少数民族、妇女和残疾人的多元化巨伞下的公司比以前任何时候都更有市场、更引人注目。人们只要打开电视或者浏览网络，就能经常看见一个公司在全球范围内收购另一个公司或是同另一个公司合并。公司比以前任何时候都需要多样化的人才和他们的才智，来更容易地适应这种一体化或是全球性的合并。

2010年3月28日，浙江吉利控股集团与美国福特汽车(Ford Motor Company)签署股权收购协议，吉利集团以18亿美元收购福特汽车的沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业，吉利集团经过20年的建设与发展，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，成为中国民营轿车企业的“老大”，其在全球建立了完善的营销网络，轿车品牌均属于自己的自主创新产品。

近年来，吉利致力于国际市场的开拓，这次成功收购沃尔沃品牌和其核心技术，对于吉利集团今后的发展将产生重要影响。同时，若要保障吉利集团在收购后的经营不受影响，这需要管理者网络更大量、更多元的员工和人才。这就是为什么人事工作人员必须重新确定人才导向和扩大寻求人才的范围去网罗多元化的人才——多元化的智慧、多元化的文化、多元化的经验、多元化的教育、多元化的背景和多元化的技能的原因。

取得多元化人才途径的宽阔度和丰富程度取决于你自己。根据你的企业情况来确定人才的多样化，然后就可以根据所确定的标准开始工作了。全美国顶级大公司的管理者们都认识到对人才多样化的定义要比以往任何时候都宽泛，更具包容性，其定义标准包括年龄、种族、性别、个人风格、文化、个人定位和信仰等众多与企业发展有关的方面。

员工多元化理念是由西方学者首先提出的。员工多元化最初是指如何遵守国家在维护少数族裔、妇女和残疾人等在雇佣、劳动和福利方面的合法权益，在很大程度讲的是如何保证企业遵循法律法规，是一种较为单一的概念。

起初企业管理者为了避免企业被认为是有歧视性的，便努力平衡性别、年龄、种族、身体健康等方面的员工比例。很多企业除了注重员工在能力特质方面的互补，在人口学比例上也尽量保持比例的平衡，尤其是对于管理岗位的状况。经过对《财富》500强企业19年的调查研究表明，企业在高管阶层中接纳女性的比例与这19年中的盈利率之间存在着显著相关，在行政管理层中女性比例越高（即性别构成更加多元化）的企业获利越高。

根据沃尔玛美国公司的一份报告显示，他们已经达到了员工在人口学比例上的多元化。在2005年，32%的员工为少数族裔，有色人种在公司高管和经理层占21%，在专业人员中占20%，在销售工人中占33%；公司女性员工所占比例为60%，在管理人员中女性比例占39%。在这个过程中，企业发现不同构成的员工为企业带来了更多的效益。锐步公司（Reebok）就是采纳了女性员工提出的有氧运动鞋型的创意，打开了有氧运动鞋的市场，并最终给锐步公司在竞争激烈的运动鞋产业中带来了突破。

女性在社会发展过程中起到的作用越来越大，自2001年国务院颁布《中国妇女发展纲要（2001～2010）年》以来，中国妇女发展取得显著成效，妇女就业比例显著提高。少数民族、残疾人等也逐渐加入到当今的劳动力大军中，使得今日劳动力的组成结构与过去有了很多不同，而且还会在将来继续发生变化。

如果假定所有人的天分和能力相同而且机会均等，那么每个组织层面上都应存在多元化。然而，这种假设到现在还没有实现，因为大多数组织的高层至今还不存在显著的多元化。例如，在华的跨国公司，其高层中有较少比例的本土人才（而在员工队伍中，本土员工超过80%）；在世界各国的各类组织中，大多数的高层人员中少有女性。

另一个导致员工多元化的根本原因是法律的约束。也就是说，政治和法律体系已经迫使组织雇佣的范围更加广泛，而且要求为所有的员工提供更为平等的机会。

在美国，禁止雇用歧视的立法问题可以追溯到1964年的《人权法案》。其他的立法还包括：

1978年的年龄歧视法案，这一法案先是将法定退休年龄从65岁延长到了70岁，随后在修订中又彻底取消了年龄上的限制；

1978年的怀孕妇女歧视法案，这一法案为怀孕员工的平等机会提供了充分保护；

1990年的残疾人法案，这一法案禁止歧视残疾人士，并要求组织对他们合理接纳；

1993年的家庭和医疗休假法案，这一法案允许员工每年因家庭或医疗原因享有12周的无薪休假。

而与平等就业、避免歧视有关的国际劳工组织公约，主要有《1951年平等报酬公约》（第100号），《1958年（就业和职业）歧视公约》（第111号），《1981年有家庭责任的工人公约》（第156号），《2000年生育保护公约》（第183号）。

政府出面干涉劳资关系，动用了法律这个武器，强制要求企业创造公平就业的环境，促进了企业用人的多元化。

员工的多元化是一把双刃剑。在为企业的发展提供众多有利促进因素的同时，也为管理者的管理带来困难。

一方面，员工多元化意味着组织和工作团队可以拥有不同的视角和不同的工作方法，如果能够得到有效的管理，员工多元化就可以成为促进企业创新的丰富资源；而另一方面，员工多元化也会产生负面影响，多元化意味着明显的差异，可能会打击员工的积极性，影响团队的沟通协调，从而影响企业的进程和绩效。(www.daowen.com)

员工的多元化管理需要创造一种能够将组织的障碍降到最低，同时将提高组织业绩的潜能发挥到极点的环境。据《财富》杂志报道的500家大企业中，80%都制订了自己的多元化管理方案。多元化管理是指通过营造一种环境使所有的员工都为组织的目标做贡献，并同时实现个人的发展。多元化管理承认个体的差异性，并且最大限度地组织开发劳动力市场，发挥员工的个人潜能，通过员工及组织的努力产生更多的商业机会，从而获得更多的市场份额，使企业获得不断发展的动力；多元化管理可以降低员工流动率、缺勤率和避免不利的法律诉讼。为更好地实现对多元化员工的管理，管理者可以从以下三个方面进行策略制定：

利用企业的共同愿景激发员工的组织认同感，并重视不同文化的交流融合。明确共同的目标追求、愿景和核心价值观，规范员工的行为方式和工作流程，以统领每一个员工的思想和行为，实现文化融合，避免因文化等差异带来冲突感。如东风日产汽车合资公司，日方追求计划的严密性和执行力，与风神快速、灵活、创新的文化有较大冲突，东风日产公司以文化融合为核心，制定了《东风日产共同行动纲领》，形成了一套涉及企业内部价值链各环节的行为规划与行为标准，对企业未来的发展涉及的基本规则达成共识，将双方摩擦和问题化解到最少，使合资双方超越文化差异，形成新的文化力量，促使企业在新战略、新产品模式驱动下良性发展。

实施管理多元化培训计划，采用多样化的教育培训提高员工对多样性问题的认识，评估并且战胜刻板印象。参与者要学会重视个体差异，增强自己对跨文化知识的了解，并敢于质疑刻板印象对员工满意度的影响。培训一般需要半天到三天时间，内容包括角色扮演、游戏练习、演讲、看视频、讨论和群体体验等。调查发现，在采取多元化措施的公司中，93%的公司把培训作为多元化方案的一部分。

IBM公司在2008年全球《财富》500强企业排行榜中名列第46位，该公司是世界上公认经营最好、管理最成功的公司之一。IBM的培训为员工发展提供了持久的动力，该公司为员工制定了非常完备的培训制度和实施计划。

为适应多元化发展的需要，该公司对员工进行全方位、多层次的分类培训。对新进入公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，以了解该公司的部门、产品、企业文化、政策等公司概况，并学习如何与不同部门的人协同工作。之后回到自己的岗位上跟着师傅学习，边干边学。

对于新进入公司的销售、市场和服务人员，首先要进行4个月的集中培训，内容包括公司发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训结束进行考核，优胜劣汰。4个月后，受训者有了关于“IBM员工”的基本概念。但是要成为IBM正式员工，还要经过一年实习，实习期间由一位师傅带领，一对一教学。实习期间要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后，员工要做工作计划和个人发展计划。培训形式除了传统的教师培训外，广泛采用网上培训。

IBM是全球电子商务首创者，建立了自己的网上大学，在线学习已经成为IBM员工培训学习的一种重要方式。常用的在线学习方式有三种：光盘、局域网和网络学校。

IBM在全球设立的网络学校有2000多种课程，全球范围内的员工都可以利用这所网络学校来进行有计划的学习。培训形式既有教材学习，也有真实或者虚拟项目的训练，具有较强的实用性。IBM还为优秀员工或者非常有潜力的员工提供专门的培训，称为经理培训。

经理培训分为两种，分别是为即将升为经理的员工在升任之前提供的培训�本土化培训�和员工升为经理之后提供的培训。IBM公司还会专门选拔和培养领导人，力求找出具有商业领导者特质的人才，并制定了一些专门计划以从管理人才中发掘出重点培养对象，以培养公司高级管理者和经营者。

根据员工不同，实施多元化的激励方式。不同文化背景下的员工所能适应的沟通激励方式是有很大区别的。实现企业福利、工作时间、培训等管理方式或制度的弹性化，才能满足员工的不同需求，适应多元化的发展趋势。

弹性福利（自助餐式）就是一种承认不同年龄和生活条件的人有不同的需求，最大程度地让个人根据自己的情况和意愿来满足需求的激励模式。企业提供多样性的福利项目，如休假、津贴、婴儿看护和养老保险等，员工可以在一定范围内选择适合自己或急需的福利项目。

现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型、工兵型。

指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者应该支持他们的目标、赞扬他们的效率，并且帮助他们融通人际关系。

关系型的员工的目标就是营造融洽的人际关系。领导者应当对他们的私人生活表示出兴趣，并且让他们感受到受尊重，给他们安全感，承诺为他们负一定的责任，给他们机会充分地和他人分享感受。

智力型的员工则擅长思考，分析解决问题能力较强，他们喜欢用事实和数字说话。领导者激励这些员工时应肯定他们的思考能力，不直接批评他们，并赞美他们的一些进步。

工兵型的员工则主要喜欢埋头苦干，处理程序性的工作表现较好。领导者在激励这部分员工时，应该支持他们的工作并给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性，多为他们出谋划策。

花旗银行在对员工进行科学考核的基础上，为保证对不同员工产生激励，建立了多元化薪酬制度，并且随着公司和市场的发展情况进行及时的调整。

花旗集团在薪酬制度方面的激励方式有：

(1)红包。年底花旗集团对员工进行科学考核，根据员工的不同表现，给员工颁发金额不等的红包；如果没有完成工作量指标和利润指标，没有奖金；完成销售指标，没有完成利润指标，按50%的奖金发放；完成利润指标，没有完成销售指标，按80%的奖金发放。

(2)海外旅行。在花旗银行中国区表现突出的员工，会被奖励赴澳大利亚等海外国家旅游，并可以携带一名家属。这种方式既对员工起到了激励作用，增加了员工的忠诚度，又赢得了员工家属对员工工作的理解和支持。

(3)期权。花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，使得银行利益与员工个人利益紧密结合起来。

(4)精神奖励。花旗银行在对员工的激励中注重物质激励和精神激励结合。例如推出“花旗品质服务卓越奖”，奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工；花旗每年都设有“最佳团队奖”，奖励那些完成重大项目的团队。

多元化的薪酬制度可以满足多元化员工的不同的需求，对企业激励行为的长期化是非常有效的。

制定多元化的职业生涯规划。职业生涯规划是激发员工自我成长潜能，充分发挥员工积极性、主动性和创造性的重要管理措施。企业应针对每个员工自身情况，为每个员工构建出一个适合员工本人的职业发展规划平台。例如，对专业技术性人才，鼓励他们走技术、技能职业发展通道。对管理岗位任职的人才，则鼓励他们走岗位发展通道。为每个有特点的员工、每个不同岗位性质的员工搭建起职业发展的平台，逐步形成个性化职业发展体系。强调企业给予员工职业生涯发展机会，在企划组织成长方向的基础上，为员工安排培训和晋升，使员工与组织共同成长，以达到使员工忠诚和长久服务于企业的目的。

美国强生公司是世界500强的跨国企业，在2003年美国《财富》杂志上排名前5名。强生公司业务范围广泛，由制药、医疗器材、消费品三大类组成。强生公司努力促进个人的发展，除了完善的培训系统和轮岗制度，强生对每个员工都有一套极富挑战的职业发展计划。公司每年年底都会对员工进行绩效评估。在对当年工作情况进行评估之后，部门主管和人事部门会和员工一起讨论下一年的个人“职业发展计划”，根据这一年的成绩和不足，规划来年需要加强的方面。评估中还包括对个人的潜力评估，涉及学习能力、解决问题能力和需求反馈能力等。对新人来说，第一年工作成绩可能一般，但是如果潜力得到认可，来年将得到更多机会。业绩、潜力均得到公司认可的，将有机会进入强生的“接班人计划”，成为公司重点培养的下一代管理者，并有机会参加各种开发潜能的培训、跨部门的轮岗培训及管理项目等。

现在众多企业都将走出国门迈向国际化，员工多元化是企业发展的必然趋势。面对多元化的员工队伍，管理者和员工都需要改善自己的心智模式，培养全局性系统化的思维模式，透过事物现象看清本质，明确事物之间的联系和主从属性，最重要的是在各种冲突力量中找到平衡点。

构建和安排多元化的人才结构是一个很艰难的战略步骤。当然，做任何事情都不容易。我们都曾经听过这样的借口：“员工的多样化和传统的员工结构不是一样吗？”“我们这样不会被指责为没有识别力吗？”“它的功用已经被证明了吗？”这些借口都被公司既得的、有形的利益证明是错误的，因为那些引人注目的成绩正是来自于员工的多元化。

当然这并不是倡导全球的公司都用多样化的方法解决所有的问题，多样化并不是包治百病的灵丹妙药。多样化项目的确是很难安排，并且它所带来的效果也不容易被测评（因为这些项目都是新的）。但最有竞争力的、全球性的大公司已经成功地把员工的多样化和公司的最终业绩联系了起来。

桑德拉·萨利纳斯（Sandra Salinas）是一份居于主导地位的互联网经济和文化杂志《红鲱鱼》（Red Herring Communications）的人事经理，她这样解释道：“事情已经彻底发生了变化。公司，特别是那些不断涌现新型科技产品的公司，把招募少数民族员工作为发展全球业务的重点。”她又补充道：“使所有有聪明才智的人都有表现和发挥自己才能的机会，对所有想发展和保持企业精神和生产力的人来说，都是十分关键的，并且它提倡办公室间的相互协作，而不是去拉党结派！”