公司是以盈利为目的的社会组织，员工是公司的主要组成要素，如果公司是“铁打的营盘”，那么员工就是“流水的兵”。公司的生存和发展离不开员工，人是公司兴衰的核心因素。每个公司，每个管理者都想拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。

有的管理学理论认为员工与公司之间的关系是利益关系，员工给公司工作，公司给员工发薪水；有的认为员工与公司之间的关系是合作关系，员工给公司创造利润，公司给员工提供福利；也有的认为员工与公司之间是共赢关系，员工给公司创造了价值，公司给员工创造了未来。如何处理二者之间的关系，对管理者至关重要，更与公司的发展密不可分。

2004年，在民意测验和商业调查方面颇负盛名的美国盖洛普公司（The Gallup Organization）曾对新加坡的员工生产力进行了一项调查，结果显示，因对公司不满而处于“脱离状态”的员工每年使新加坡经济蒙受高达50亿新元的损失。

提及如何处理“关系”，可能没有人会否认中国人对于“关系”的处理能力。中国文化对这一命题的理解和社会应用，复杂多变，蕴含哲理，也许这些哲理并不适用于西方社会中人与人之间、人与公司之间的关系，但是其中折射出的“关系”对事件的微妙助力却是深深吸引西方管理学者研究和探索的一个焦点。

为了探究“关系”的奥妙，斯隆商学院国际研究中心的罗伯特·布德里教授（Robert Buderi）和毕业于麻省理工学院的华裔博士格雷格黄（Greg Huang）一起在微软的驻中国实验室中观察了一年，分析比尔·盖茨在中国建立实验室的过程，以及比尔·盖茨与中国两代国家领导人之间的交往情况，并将这些结果写在《关系：微软、中国与比尔·盖茨的先驱之路计划》（Guanxi：Microsoft，China and Bill Gates'Plan to Win the Road Ahead）一书中。

布德里教授发现，比尔·盖茨在中国设立实验室之前的三年时间里都在与中国的相关领导人沟通他的计划和想法，但是沟通的具体内容并没有花费比尔·盖茨过多的精力，建立关系才是这三年里比尔·盖茨的主要任务。并且，为了更好发挥微软中国实验室的作用，比尔·盖茨最后选择了中国人李开复作为中国区实验室的执行总裁。

当然事实证明盖茨的选择是正确的，盖茨当初选择李开复，并非只看重了李开复的能力，更重要的是因为盖茨深知“关系”在中国的重要性，一个中国人更谙此道。

布德里教授通过比尔·盖茨建立中国实验室的案例向斯隆商学院的学生传达这样简单的信息：处理关系的重要性。布德里教授通过切身的观察研究后将此信息传达给斯隆商学院的学生，并非是因为斯隆商学院忽视了这个命题，而是斯隆商学院的教学模式遵循着理工学院的严谨，任何结论和理念均经过证实和教师的研究探索。

那么人与公司的关系实质又是什么呢？学者从法律角度、社会学角度、哲学角度，甚至是心理学角度进行了剖析。人与公司的关系是建立在法律基础上的，不论是员工还是管理者，进入公司工作，都会签订劳动合同，规定双方的权利义务，一方面是避免公司滥用权利，随意解除劳动关系，逃避法定义务，限制劳动者自由的情况发生；另一方面，当熟悉公司商业秘密的员工要离职，公司可以根据劳动合同的约定让员工在一段时间内进行保密，防止商业机密的泄漏。

从哲学角度来看，员工与公司的关系本质是经济关系。表面上，员工关系是员工个人与企业的关系。而实质上，员工关系是劳动与资本的关系，是资本雇佣劳动，因此说是一种雇佣关系。

企业创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。市场竞争的刚性约束，使得满足员工个体利益需求，成为企业抵御市场竞争、达成其核心目标的手段。从社会角度来看，企业是构成社会的基本元素，企业依赖社会资源生存，凭借生产关系而发展，所以企业要承担一定的社会责任。对于员工，主要体现在员工的基本权益的保障等等。此外，若是从心理学角度来看，员工与企业之间还包含着一种心理契约关系。

美国心理学家施恩（E.H.Schein）认为，在企业中，企业应了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；员工因为相信企业能满足其要求和愿望而为企业发展全力奉献。这构成一种心理上的契约关系，这种契约关系的主体是员工在企业中的心理状态，基本衡量指标是工作满意度、工作参与和组织承诺。其中工作满意度最为重要，心理契约的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。

企业心理契约的内涵和意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定性关系，员工的行为质量直接决定了其工作绩效。由于员工之间存在差异，对企业的期望不同，其对心理契约的要求也不同。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建的，这四个方面具有理性的决定关系。

人们在选择外部条件满足自身需求时，是有权衡和选择的。特别是在衡量心理需求满足与需要付出的代价时，并不是所有人都会去追求高层次满足的需求，企业也不可能满足所有员工的心理需求。

因此要求企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足员工需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励方式上做出适当的调整。员工则依据个人期望和需求的满足程度，来定位自己与企业的关系。

之所以在这里将员工与企业之间的心理学角度的关系详细阐述，是因为现代管理学之父彼得·德鲁克认为，对任何机构和组织而言，处理员工与公司的关系，就是处理人的问题。在上述的几种员工与公司的关系里，只有“心理契约”这种描述是站在员工感受的角度的。按照这个理论，满足员工的需求是管理者处理员工和公司关系的关键点。员工需求的满足程度决定了员工对企业的忠诚度、对工作的贡献值以及对企业的归属感。

员工的需求，或者说人的需求，按照美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H.Maslow）的理论，可以分成五种类型：对衣食住行的满足，趋向安全和躲避危险的生理需要；追求稳定、渴望保障的安全需要；渴望得到爱人、亲人和朋友关怀的爱和归属的需要；获得成功、拥有自信的尊重需要；以及实现对自己的期望的自我实现需要。这五种需要的满足呈等级性，也就是说只有满足了前一种需要，人才有精力追求下一种需要。

在企业中，出于不同职位的员工的需要层次处在不同水平。普通员工比较在意收入的增加和福利的保障，因为他们的生活状况并不是很好，而当员工升级为管理者，他们的收入已经有了增加，他们渴望得到下属的爱戴、上司的赏识，于是便有了被尊重的需要。对于高级管理者，企业要满足其实现自身价值的自我实现的需求，物质和金钱的吸引力便较企业和岗位的挑战性的吸引力低很多。

这也解释了为什么很多大企业的CEO和COO（首席运营官），常常受命于危难，但是当企业转危为安，他们大多数便离开职位，走向另一个企业。因此，满足员工要从员工所处的环境、所在的地位出发。

台湾最大的民营制造业集团之一台塑集团在世界化学工业居“50强”之列，也是台湾唯一进入“世界企业500强”的企业。为提高员工的工作质量和生产效率，台塑集团全面实施个人绩效奖励制度，通过设置奖金，使员工利益和公司利益相结合，当公司收益增加提升时，根据员工的绩效考核情况，也有相应程度的奖金奖励，这样的制度，大大激发了员工的工作热情。当然，作为台湾最大的化工生产厂，旗下员工超过7万人，大多数都是工厂负责生产线的工人，他们的需求更多处于前几个层级的阶段，因此这样的制度调动了员工的工作热情。而这种方式也是大多数的企业所采取的方式。但是这种方式只满足了员工的第一层级需要，对于很多福利待遇已经不错的公司，还需要考虑下一层级需要。

沃尔玛集团的独特激励机制使员工和公司之间保持了密切的关系。沃尔玛集团一直致力于建立与员工的合伙关系，这使得沃尔玛的40多万员工团结起来，并将整体利益置于个人利益至上，共同推动沃尔玛向前发展。在沃尔玛，有这样一个理念：“员工是合伙人”，这个理念包含三个计划：利润分享计划、雇员持股计划和损耗奖励计划。

1971年，沃尔玛集团开始实施第一个计划，任何在沃尔玛工作30年以上及每年至少工作1000小时的员工都有资格分享公司利润，获得公司的利润提成。员工离开公司时可以现金或股票方式取走他应得的利润。此外，沃尔玛让员工通过工资扣除的方式，以低于市价15%的价格购买公司股票，实现雇员持股计划。而损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制盗窃的发生。因为损耗是零售业的大敌，所以沃尔玛集团对有效控制损耗的分店进行奖励使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。出色的组织、激励机制使得沃尔玛成为世界上顶级的明星企业。在这一系列的措施中，员工不仅获得满足日常生活的生理需要，也在企业中获得归属的需要。使得员工与企业之间的关系更加紧密，也更加牢固。

另一种加强员工企业归属感的方法是加强与员工的情感交流。情感交流是融洽员工与企业关系的重要方面，如何加深员工对企业的感情，简单说来就是以员工为主，尊重员工的感受，关注员工的想法，建立被员工认可的企业文化和温馨的企业氛围。

管理理论和实践都表明，员工管理状况最直接的表现就是管理者与员工关系的激化。当员工对其管理者产生很多负面的观点和想法时，其管理者必然存在处事武断，面对问题情绪化、简单粗暴、不懂得尊重人等方面的问题。

要解决这个问题，不是简单地依靠培训管理者就能够完成的，还需要管理者在企业中建立一种尊重人的文化和组织氛围。现在许多企业对于合同、协议等契约的重视增加，却忽视了心理契约的建立，导致企业不能清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，无法对员工的需求进行适当的引导。因为在企业中存在这样的误区：企业和员工彼此之间存在着一定的对立性，有的管理者认为满足员工的需求在某种程度上意味着企业利益的牺牲。其实，当企业采取恰当的激励方式和管理手段来满足相应的员工需求时，将促使员工以相应的工作行为作为回报，最终为企业带来的收益将大大超过企业的付出。(www.daowen.com)

在企业和公司里，管理者应关心员工的工作和个人发展，尊重员工，而不是将员工当成一项成本对待。应在企业中组织提高员工士气的各种活动，如郊游和运动会，或管理者与员工之间的娱乐活动等。这样一方面可以更好地了解员工的情感和意见，另一方面可以令员工感受到管理者的平易近人，以增强情感交流，在企业中建立归属感。

日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫在接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产状况每况愈下。土光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，沟通加强，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。土光敏夫“身先士卒”的做法，拉近了与员工之间的距离，也使得员工感受到管理者的关注，这不仅令东芝电器公司的境况转危为安，也使土光敏夫一举成为日本享有盛名的企业家。

美国著名的资讯科技公司惠普公司（Hewlett-Packard）在价值观、公司宗旨、规划和具体做法等方面结合形成了独特的经营管理之道，被称为“惠普之道”。惠普之道在对待员工方面始终秉持着惠普公司是一个大家庭的理念，其中的精髓理念也可理解为：为员工提供合适的环境，给予员工充分的决策权和控制权，增加员工的归属感。

此外，海底捞也是一个以归属感成就企业的典型案例。1994年，海底捞从一家小小的特色火锅店发展成为跨省大型餐饮企业，良好的服务在众多食客心中更胜于美味。如何让服务员忠诚于企业呢？

海底捞老板张勇的秘诀是把员工当家人，这样员工才把公司当成家，他们才会把心放在工作上。很多北京餐馆的服务员都住地下室，但是海底捞的员工住的都是正规公寓，空调、暖气、电视、电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通拥挤，服务员工作时间跨度比较长。海底捞对管理层的授权较大胆，200万以下的开支均由副总负责，30万以下各店店长就可以签字。他对一线员工的信任更让同行觉得匪夷所思——海底捞的一线员工都有免单权。

这些措施，使员工对公司建立起强烈的归属感，在思想、心理、感情上对企业产生认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，成功笼络和留住了员工的心，令员工愿意为其长期服务。员工对企业归属感的高低，直接关系到企业的生存发展。员工都在努力寻找优秀的企业，内心渴望自己服务的企业发展卓越、管理公平公正，并且有着良好的社会形象。如果员工经常在自己的家人朋友面前炫耀自己的老板和企业，表明这个员工在企业中找到了归属感，这种感觉是提高员工的忠诚度和激发员工主观能动性的重要原因之一。

根据马斯洛的理论，管理者可以从员工的不同层级需要出发，满足不同员工的需求。毕竟，一个企业员工的人数众多，职位不同，心理需要也不尽相同，单一的制度无法满足所有的员工。

美国著名的情景领导理论的创始人肯尼斯·布兰查德博士（Kenneth Blanchard）在《一分钟管理》（One Minute Management）中阐释了一种简单实用的管理方法，为管理者更好地满足员工的需求提供了一个更好的方法——“一分钟”管理法则。其具体内容可具体化为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业经理花费少量的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，但要让他认识到你对他很器重，只是对他当下所做的某件事不满。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”管理法则大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

激励员工是一个企业生存不可忽视的因素，是完善员工关系管理的根本。除了与各工作条件相关的薪酬等因素外，成就、认可、自尊、责任等与个人内在因素相关联的因素是激励员工的根本因素。当雇佣关系趋于稳定与长期化，可能引起的消极效果之一即是工作积极性的消退，员工的激励就显得更加重要。

所以，企业应营造一种赏识文化、及时激励、设计完备的薪酬方案和合理有效的奖励制度来提高员工的工作热情，激发员工的工作积极性。将公司的管理、目标、激励等方面的制度化整为零，适时实施，及时反馈，让不同的员工随时都能够感受到在企业中的满足感和个人成长。一分钟管理法则为管理者提供了一种员工激励的思维方法，帮助很多企业获得了成长。

华为技术有限公司是中国民营企业的一面旗帜，主要经营交换、传输、无线、数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。作为全球最大的电信网络解决方案提供商、全球第二大电信设备供应商，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。

其实，华为成立至今也不过20多年，成立之初与当时同类其他公司类似，是代理香港的电话交换机，然而它没有满足于代理差价，而是将赚的钱投入奠定华为行业地位的C&C08交换机的开发。

一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累来承担巨大的开发投入，在许多人看来几乎是不可能的，但是华为成功了。华为的成功并非偶然，是太多因素综合作用的结果，其中早期实施的员工持股计划被公认为是华为成功的重要因素之一。

1990年华为开始尝试员工持股制度，由贸易公司转为自主研发企业的华为为了解决研发投入大、资金紧张等问题，开始实行员工持股制度。1997年以后员工持股制度演变成了一种重要的激励制度，此时华为已经进入了高速增长期，为提高对人才的吸引力，华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常达到70%以上。这段时期华为的高薪以及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀人才。

2001年以后华为开始聘请著名咨询公司对其股权制度进行调整变革，员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的过程。华为公司的股权激励制度获得了极大的成功。华为的员工持股制度使每个员工都与公司建立了联系，并且在一步一步的制度完善过程中实现了公司的发展。

在这方面，最大的弧光熔接技术产品生产商美国林肯电气公司的做法也取得了成功。

林肯电器公司成立于1895年。在1974年林肯国内销售收入达到了2370万，其中净收入达1785万，林肯电气公司在40年来稳步发展。这与该公司特有的激励机制不无关系，在林肯电气公司，工人当家做主的感觉始终如一。

林肯电气一贯实行计件工资和利润分成式的奖金政策，凡在公司干满两年以上的员工，无论职位高低，均可分得平均占工资数量60%以上的奖金。奖金的评级有4个标准：数量、质量、地位和团队精神。前两条针对个人贡献，后两条针对个人在公司的定位。

这种政策保证公司的员工当家做主，并且有很强烈的归属感。公司员工跳槽率很低，1992年，整个公司的缺勤率是1.5%～2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇严重风暴时，美国其他很多企业都受到严重影响，林肯电气的员工却纷纷主动做工。

40年来，公司没有裁员，而且，从管理成本上说，正因为公司的管理制度充分调动了员工的积极性，公司不需要配备很多的管理人员，领班和工人的比例是1：100，而在其他制造业公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此为荣。