通过斯隆商学院在顾客细分过程中对企业的详细分析，可以发现，企业进行顾客细分的目的是制定出适合企业发展、满足顾客需求的发展战略，这一点在企业面临危机时尤其重要。这也是高层管理者的重要任务：认真倾听顾客的心声之后做出相应的决策。

在交易过程中，如果管理者不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。著名管理学家彼得·德鲁克曾说过：顾客的需求是企业整个活动的中心和出发点，企业从事商品生产商品交换及市场营销的最终目的是促使顾客购买、满足顾客某种需求。

德鲁克认为管理者的任务有三项：实现组织的使命与宗旨、促进机构内员工和工作的有效性和生产性、履行机构的社会责任。这三项任务在不同的组织和机构中内容不尽相同，但是差异至多只有10%。因为对于不同的机构，即使在营利组织和非营利组织中，管理的差异只是管理理念在应用中的差异，其中依据的管理原则和管理理论是相同的。例如，所有组织中的管理者都要面对人事决策，依据心理行为学理论，对员工进行甄选和任用，而人的问题几乎是一样的。

所有组织的管理者都面对沟通问题，不论是与客户，还是与员工之间，都要花大量的时间进行交流。在这些问题中，交流获得信息的方法和传达信息的方式是统一的。可见，在所有的机构组织中，问题是共通的，差异是少数的。而差异部分则需要结合组织特定的使命和特定的文化进行调整。也就是说，不论是什么性质的机构，其管理者都应该以顾客需求为导向，在满足顾客的同时，获得经济利益和负担社会责任。根据管理的“大同”和“小异”，在决策时掌握将顾客的感受放在第一位的管理理念在所有机构中都是相通的，只是需要根据不同的机构使命、机构文化和机构发展而有适合自己企业发展的决策内容。

德鲁克这种“顾客导向”的理念影响了很多管理学学者和实践家。斯隆商学院的高级讲师芭芭拉·邦德博士（Barbara E.Bund）继承并发展了这个观点，在其著作《顾客导向：把握企业生存与发展的根本动力》（The Outside in Corporation：How to Build a customercentrie Organization For Breakthrough Resulte）一书中，阐释如何根据顾客的根本喜好、需要与需求，建立以顾客为中心的战略，并分析麦当劳、IBM、戴尔计算机公司等大型企业的案例，协助管理者改变对顾客的固有观点，学会正确的顾客导向决策方法。

近年来，斯隆商学院与中国顶尖大学联合开发国际MBA项目。这一计划使得很多中国的管理学教授了解了斯隆商学院管理课程的内容和授课方式，也使很多斯隆商学院的管理学大师了解了中国的管理者培养。芭芭拉博士就是在这期间先后四次访问中国，了解了清华大学、复旦大学和中山大学的管理者培养模式，并与中国复旦大学管理学院的陆雄文院长（1997年）、复旦大学管理学院的孙一民副院长（1999年）、以及清华大学经济管理学院的宋学宝教授（1997年和2000年）交流合作，设计出了适合中国市场的高层管理者培养方案。

在这期间，芭芭拉博士越发感受到以顾客感受为主导的商业决策的重要性，尤其是在中国市场，管理者学会“由外及内”的思维掌握顾客导向原则是很重要的。这是管理者应该具备的能力，即管理者在面对决策的过程中，不被表面的问题所迷惑，回到问题结论的上一步，重新进行推理。例如，当管理者难以抉择哪一种战略决策更利于企业的发展时，回到决策推导出来的上一步，即这个决策得出的依据是什么？是为了满足哪一类细分顾客的需求？对这类顾客的需求描述是否准确？这种分类方法又是否恰当？通过逐级回溯，找到问题的所在。

同样，在检验战略制定的时候，将执行战略需要完成的任务逐一罗列，逐一检验，或者按照一定规则分成不同的几组，首先关注其中既重要又存在困难的部分，首要解决和检验这个部分。

日本松下电器产业公司在对顾客进行市场调研之后发现，顾客在决定购买电器产品的时候，除了考虑产品价格、产品质量和产品的使用方便之外，还会考虑电器的维修售后问题。因为对于大多数顾客来说，随意更换电器是不现实的，而修理电器也不是每个顾客都能够做到的。

针对这一顾客需求，管理者建立了“松下维修公司”，给顾客提供维修的方便。面对顾客的需求，降低产品价格，清晰讲解商品的使用方法等都能够提高顾客购买的意愿，而且这些策略与设立维修公司相比，成本更低，更易实现。但是面对能够提升销售的策略方法，这个决策的影响效果却是最长远的，而且能够集中了解松下电器产品常出现的维修问题，并且能够从另一个侧面带动松下公司的生产技术的提高。

事实证明，这一决策为松下带来了更高的经济效益和良好企业声誉。现在松下电器公司设置了16余家维修公司，538余家专业维修厂以及3万多条可承担的维修服务的零售店，并在全国设立了300多个维修中心，以接受顾客的批评和建议。

在这些维修中心里，松下公司注重对顾客意见的收集，并会及时答复；在售后服务方面，做出明确的规定，例如在电器保证期内免费修理，保质期内收费修理，保质期外可修可不修的争取修理。

松下电器在售后维修和售后服务方面的努力保持了与顾客之间的密切联系，信息得到及时沟通和反馈，不仅提高了销量，改进了产品，改善了技术质量，也得到了顾客的信赖，企业的声誉越来越高，并收到更多的顾客满意回复报告，最终为企业赢得了更多的利润。

松下电器公司在战略决策的过程中虽然制定了很多提高销量、获得顾客信任的方法，但是在解决顾客购买的后顾之忧方面做出了最多的努力，也收获了最大的效果。而在制定战略决策时，管理者会面对各种不同的顾客需求，考虑应该如何满足、怎样实施、如何投入，选择几个重要指标指导战略的执行，确保这些指标与你的决策目的一致，有选择性地投入更多的精力。如此，决策更加准确，实施更加完善。

德鲁克提出企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。创造顾客，意味着管理应着眼于有效地利用各种资源，时刻把顾客利益放在首位，谋求企业的长期稳定发展。管理者必须设法满足顾客的需求。因为顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。

时时刻刻都将顾客所见、所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且认真看待，其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表，但是对于高层管理者来说，完全做到这一点并不容易。

之前讲的管理者需要倾听顾客的声音，也就是说管理者要让顾客说出他们的感受，而后再做出决策。在制定商业决策时，有时管理者接收的信息可能并不完整，甚至在某些商业时机上需要管理者立即做出决定，那么如何在有限的条件下制定出比较准确的决策呢？

芭芭拉认为，可以将企业的最终目标化解成较小的目标，在较小范围内使决策风险降低，选择不需要很长的时间就能够看到效果的决策，有利于争取时间调整。

美国戴尔公司是美国排名第一的电脑产品供应商，在创立之初，其创业资金只有1000美元，是德克萨斯州法律所规定的最低创业额度。但是2003年，戴尔公司的的市值已经超过800亿美元，营业额达到310亿美元。(www.daowen.com)

戴尔公司的战略理念十分简单：详细细分市场，按照客户要求制造计算机，向客户直接销售发货。戴尔公司在创立时面临着重要的困境：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。答案并不复杂：细分市场，研究客户，做到比客户还了解客户。戴尔公司每隔一段时间都会对其客户细分结果再度进行细分，而实践表明，每一次更加详细的细分使戴尔公司对客户的了解更加深刻，销售额也翻倍增长。因为每一次细分之后，企业得到的是更加细致的客户分类和客户需求，此时的满足战略获得的效果较之前更好，收获的顾客满意度更多，建立起来的顾客稳定性也越好。此外，再度细分之后制定的战略目标具体而且能够在小范围内实现，也增加了战略目标实施的可控性和有效性。

戴尔公司的成功与对顾客的重视程度分不开，为了能够保证对顾客的把握，戴尔公司采取了直接销售、送货上门的交易方式。这种方式在实施过程中需要承担很多的额外支出，例如直接销售在广告宣传上投入非常大，因为与传统的销售方式相比，直接销售没有销售网点，缺少与客户面对面交流的机会。为了提升在客户中的影响力，戴尔公司必须加大对其公司和产品的宣传力度。

其次，直接销售避免了与中间商分享利润的情况，在一定程度上，能节省销售成本，完全收获销售利润。但是，直接销售的前提是拥有一个庞大且复杂的全球信息和通信网络，以及大量的电话和传真支持。在戴尔公司，平均每天要处理5万个以上的销售电话。

第三，需要投入成本培养公司的销售能力。但是戴尔公司的收益远远大于这个额外支出。因为直线销售的过程中与顾客建立了一种直接的关系，顾客通过国际互联网、电话和传真等等方式直接与销售人员互动，顾客与生产商之间没有任何阻碍，满足了顾客对产品的认知需求，也十分方便顾客找到所需要的机器配置，买到具有很好性价比的电脑，获得最新的技术解答和最完善的服务。戴尔通过这个过程完全取得了客户的信任，在客户中获得越来越高的声誉。

其实戴尔公司选择这种销售方式的原因不乏为了保障与客户之间的紧密联系，毕竟戴尔公司的成功秘诀之际就是准确把握客户的需求，研制开发客户需要的计算机。在这里，避免与客户失去联系是戴尔公司的管理者在管理决策的过程中需要注意的一个“危险信号”，这是芭芭拉博士强调的“由外及内”思维的一个要点。

管理者在管理过程中需要时刻关注来自市场的危险信号，管理者要保持高度的清醒和敏感度，关注与正确决策相关的信息，保持这些信息的有效性，避免忽视，定期监控，随时反省。因为来自客户和市场的信息不是一成不变的，没有企业的客户细分和战略制定是一成不变的。客户自己在变化，技术在变化，竞争对手在变化，影响市场的其他力量也在变化。控制这些变化最好的方式就是定期有计划地关注和评估，监控可能会变化的与决策相关的“危险信号”。

在现代营销过程中，企业之间的竞争就是争取顾客的竞争，满足顾客的需求就是争取顾客的重要手段。但是在企业争取顾客的过程中，研究者发现，争取一位新顾客所需花的费用和精力往往是留住一位老顾客所需要的精力和费用的6倍。

因此，在争取更多的新顾客的同时，企业不能忘记老顾客，甚至要培育和发展老顾客，使之成为忠诚顾客。有的企业设立会员制度为老顾客提供一些便利，定期与老顾客维系情感和物质方面的关系，有的甚至与老顾客之间发展出超于销售的关系，这些措施都是为了增加顾客信任感，密切双方关系。因为顾客只有在信任企业的前提下才会表达出真实的需求，这时表现出的意见和要求才是对企业的发展有积极意义的。

全球最大的家用电器和电子产品零售和分销及服务集团百思买（Best Buy），其品牌产业包括BEST BUY零售、Future Shop、Magnolia、Hi-Fi、音乐之苑集团、未来商场公司、五星电器以及热线娱乐公司等。在全球500强企业中排名第142位。企业使命是“帮助顾客将科技与生活完美集合”，发展宗旨是“百思买集团以物美价廉，易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质”。

可以看出，百思买集团的使命和宗旨都是围绕顾客的生活品质制定的，而百思买集团也是这样执行的。

在店面的设置上，以顾客购买便捷为主，百思买集团的专业店的地址一般都远离地段昂贵的商业中心区，这样一方面可以保证店面面积达到数千平方米。如此大的规模能够保证大批量的进购，从而降低进购成本和销售成本，进而降低了销售价格，吸引顾客购买；另一方面，商品采取仓储式陈列或样品陈列，增加商品陈列的种类能够方便顾客选择，提高销售量。这就是百思买集团的“成本领先”战略，保证顾客以最低廉的价格买到合适的家电产品，达到物美价廉的宗旨。

除此之外，百思买在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，甚至同时降低利润率，只将销售利润率和纯利率保持在16%和1%左右，时刻让顾客感受到百思买集团的平民化。除了满足顾客对价格的期望，百思买集团还为顾客随时提供各种产品的购买指导，进入百思买集团的网站主页，可以清晰看到以家电、计算机、数码等产品为独立研究中心的版块，每个版块下，有关于产品的生产信息、质量介绍、功能讲解等等与购买相关的方案建议。

百思买集团还专门设立概念店，有专门的咨询服务专家，只要支付150美元的标准咨询费，他们会为顾客提供家庭娱乐中心布线、安装和应用方案，也会根据顾客的要求到顾客家里现场制定方案。如果顾客在这个过程中选择购买百思买集团的商品，咨询费将冲账免除。这个服务使百思买集团的利润增加了20%。

此外，百思买集团发现顾客在购买的过程中期望的是亲切而值得信赖的导购员、快速购买和及时的售后服务，因此，在百思买集团的店面里购买时，导购员只会在顾客需要时出现，解答顾客的疑问，为顾客营造自由的选购空间。这个举措不仅减少了导购人员的数量，也大大提升了销售服务的质量。

因此，百思买集团得以在残酷的竞争环境中不断发展壮大。2004年，百思买在北美拥有超过750家店，成为北美首屈一指的家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有16%的市场份额。这些成绩取决于百思买集团坚持以客户为中心的经营理念，不断地为顾客提供舒适的购物环境、购物空间、购物感受，取得顾客完全的信赖。

比尔·盖茨曾说过：“一个优秀的管理者需要有思考力，清楚顾客在想什么，把注意力放在顾客身上，这样才能做出更符合实际的决策。而在这个过程中，学会‘由外及内’的思维，会事半功倍。”

管理者需要保持清醒的头脑，在每一个得出结论的步骤中思索检验，当决策难以定夺时，回溯到上一个步骤，重新判断；当没有足够的思索时间，或需要在信息不完全的情况下决策时，不妨将大的战略目标转化成小的、可控的近期目标，为恰当决策的得出争取时间；在决策实施的过程中，管理者要把握与之相关的“危险信号”，随时监控，定期调研，避免新的市场变化导致原本正确的决策遭遇困境。