现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要实现长远发展。现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，已扩展到企业的整个供应链之间的较量。精益成本管理思想的精髓就在于追求供应链成本的最小化。也就是在供应链的各个环节中，不断削减不能为客户创造价值的环节，最大限度地减少资源浪费，从而达到降低供应链成本、提高供应链效率的目的。

精益成本管理主要对象为供应链成本的各个方面，依据供应链成本的划分，精益成本管理通常可分为：精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理、精益采购成本管理。

精益成本管理其实是一个庞大的系统，它是在对企业供应链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链成本最小的成本管理新理念，它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了崭新的思维空间。

降低采购成本方法很多，包括扩大供应商规模，形成更加充分的竞争；通过信息化进行科学管理和决策，避免盲目与重复采购；合理制定采购预算，提高采购效率，减少采购的管理成本等。而电子采购正是利用了互联网的优势，有效降低了采购成本。

1．实现统一订货。利用互联网可以将采购信息进行有效整合与处理，从而提高采购规模，争取供货商更大的优惠空间，降低采购成本。

【案例】美国的沃尔玛就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，从而获得最大的折扣。

2．实现实时订购。利用互联网可以将生产信息、库存信息与采购系统连接在一起，实现实时订购。从而，企业就可以根据生产需要进行订购，最大限度地降低库存，实现“零库存”管理。

【案例】美国的戴尔公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到1周以内，而其他电脑公司则多在1至3个月，这对计算机硬件产品一天一价的市场形势来说意义重大。这也是戴尔公司为什么能以比同行低15％的价格进行优惠销售的重要原因所在。

3．实现自动化管理。通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度地减少人为因素的干扰。同时，还能以较高效率进行采购，节省大量人力并避免人为因素造成不必要的损失。

4．实现信息共享。通过互联网可以与供应商有效进行信息整合共享，促进供应商按照企业实际生产需要进行供应。

【案例】美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支持，避免过多中间环节。

企业的原材料采购是一个复杂的多步骤的过程。首先，企业要寻找生产该产品的供货商，并判断他们是否能够满足批量、送货、质量和价格方面的要求。如果产品样品已经确认，并且供货商的生产线已经做好了生产准备，企业就需要给出采购一定数量物品的订单。很快，采购企业会得到来自供应商的回函，确认订单已经收到，要求能够满足。当产品起运时，与货物交运发票一起，采购企业还会得到通知。采购企业的财务部门核实订单与发票，并付款。如果企业的日常采购活动频繁变化，那么这一过程将更加复杂。而企业如果进行集中采购，不但可以获得很大折扣，还可以大量降低采购中间的费用。在实行集中采购时，应注意以下几个方面的问题：

1．实施采购归口管理。归口管理主要是指物资采购供应由物资部门统一管理，实行集中批量采购，降低采购价格，强调控制成本，提高经济效益。采购部门应建立一套较为完善的专业管理标准和管理方法及较为规范的操作方法，有稳定可靠的资源渠道。不仅如此，物资管理部门还应建立严格的物资纪律和监督保障机制，有效地防范违法违纪现象发生。这样，企业物资主管部门的首要任务就是抓好对产品质量有直接影响的主要材料及大宗材料的采购工作，而将品种多、用量少且对自身质量无直接影响的二、三类物资采购权下放给下属单位。对主要材料及大宗材料实行归口管理，可以使材料采购价格得到全面降低，库存和资金占用大大减少，监督管理得到有效强化，把住了质量的源头，物资的供应质量也就得到了可靠保证。

2．加强采购的计划管理。加强从用料单位的物资申请计划抓起，做到计划准时、便捷，进而编制整体的采购计划，有效发挥集中采购的作用。

3．减少分散采购的渠道。集中采购是要与具备集中供货能力的供货方建立长期的供需关系。在选择供应商时，要实行货比三家，就地就近原则，经常核实供货方是否具备供货及时、质量优良、价格合理、服务周到的能力，据此确定是否继续维持供需关系。(www.daowen.com)

因此，适当提高采购量，实施集中采购、共同采购，就可以实现采购成本的大幅度降低。

买断采购是零售商经常使用的手段，采用买断采购法往往可以获取最大的利润。只要商品品种适合，在市场上有比较稳定的销路，或者有经常重复购买的忠实顾客，商品销售量就能稳定在一个较高的水平，形成稳定的巨大销售量。所谓客大欺店，店大欺客，在当今市场竞争日趋白热化、多家企业生产一种产品的情况下，这个筹码足以让物资采购方有能力与供货单位对抗。如果货源占到供应商生产量的较大份额，就可以跟货源供应商签订“买断供应合同”。在实行买断采购时，应注意以下几个方面的问题：

1．加强市场调研。买断商品前，企业要对销售市场做好详细的调查研究工作，预测销售价格、商品数量、回款日期、商品买入价格之间的关系，计算出在不同情况下可能获得的利润，然后按取得利润最大值的计划实施。

2．科学调整销售价格。在企业买断经营时，因为要一次性买断大量商品，货款已经付给供应商，所以风险在于商品能否按计划售出和回收货款。经销商要根据商品的销售情况及时调整销售价格，以获得较好的销售利润。

3．积极签订保价条款。买断合同签订时，一般商品的买入价已经确定，但商品的销售价格、销售数量和回款日期这些变量还难以确定。一般情况下，销售量越大，销售价格呈下降趋势；预计回款期越长，销售价格应越高。当然，销售数量在一定范围内变化对进货价也有同样的影响，企业应经常利用大经销商身份，在销售价格下降时，将信息及时反馈给生产厂家，使生产厂家准确地了解市场情况，及时合理地调整销售价格；同时还可以在买断协议中签订保价条款，协议期内供货价格遇涨不涨，遇降则降，这样企业可以有效地降低风险。

4．制定最佳采购策略。在对某种商品的需求比较稳定、批量较大、货源不太紧张时，可以采用确定性经济采购批量法来确定采购次数、采购时间和采购批量；如果经营单位允许缺货，那么还需要对缺货损失费、库存费和采购费进行权衡，按照有关公式测算出最大允许缺货量、最大采购批量；如果供货单位实行批量作价，进货单位可采用不确定性经济采购批量法确定采购次数、采购时间和采购批量。对于专用材料，只有特定的厂家可以生产，一般又不能全年生产，就要采取特殊措施。例如一种特殊钢，只有鞍钢生产，一年只能生产几次，就不能按经济批量生产。要提前预测订货数量，可在铁道部购车计划安排招标时，按照招标数量安排订货，不错过钢厂的生产日期。当中标结果宣布后，因为是专用材料，生产厂家只此一家，别无分店，无论谁中标，用户只能采购现货，以应生产急需，这样，也可以获得很好的经济回报，还能提高用户的忠诚度。

ABC存货管理法又称重点管理法。它是一种从名目众多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析分清主次、分类排队，并根据不同情况分别加以管理的方法。这是“关键是少数、次要是多数”的规律在管理中的应用。

该方法是对存货的主次进行研究，按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本把存货分成A、B、C三类，并采用不同的管理方法。运用ABC法控制存货资金，一般分如下几个步骤：

计算每一种存货在一定时间内（一般为一年）的资金占有额。

计算每一种存货资金占用额占全部资金占用额的百分比，并按照大小顺序排列，编制成表格。

根据事先测定好的标准，把最重要的存货划为A类，把一般存货划为B类，把不重要的存货划为C类。

对A类存货进行重点规划和控制，对B类存货进行次重点管理，对C类存货只进行一般管理。

把存货划分成A、B、C三大类，目的是为了进行最为经济有效的管理。首先，A类存货品种少，占用资金大，这部分存货管理的好坏直接影响到存货资金占用额的多少，所以是存货管理的重点。对于A类存货，必须认真地加以控制，严格控制订货批量，经常检查库存情况，努力提高这类存货的周转率；对于C类存货，则可以采用比较简化的方法进行管理，通常可按经验确定资金占用量，或者规定某一订货点，当存货低于这一订货点时就组织安排进货；对于B类存货，可以参照在生产中的重要程度和采购的难易情况，采用相应的管理方法，其严格程度介于A和C类之间。A、B、C三类存货相应的管理方式如下表所示：